Prophet hat viele Jahre hart gearbeitet, um sein Bekenntnis zu Vielfalt und Inklusion zu untermauern und mit Leben zu füllen. Pride at Prophet, eine Gruppe, die um unsere LGBTQ-MitarbeiterInnen und deren Verbündete herum eine Community aufbauen möchte, erfreut sich großer Beliebtheit. Wir haben zwar noch viel zu tun, aber mit unserer Women in Leadership-Initiative auch bereits viel erreicht, denn in unserem Junior-Partner-Team ist das Geschlechterverhältnis ausgewogener geworden. Als im Mai vergangenen Jahres die Black Lives Matter-Proteste die Welt aufrüttelten, wussten wir, dass wir einen erneuten – und strengeren – Blick auf unsere eigene(n) Geschichte, Kultur und Vorfahren werfen mussten.

Angesichts der Ereignisse wurde Mitte Juni unternehmensweit ein „Tag des Nachdenkens“ (Day of Reflection) angesetzt. Anschließend diskutierten wir, wie wir die Aspekte Inklusion und Vielfalt stärker berücksichtigen und sie tiefer in unseren Prozessen und unserer Kultur verankern können. Seit Juni haben wir diese Gespräche weitergeführt, während wir unsere auf Diversity, Equity & Inclusion (DEI) ausgerichtete Arbeit im gesamten Unternehmen sowohl auf lokaler als auch auf globaler Ebene intensiviert und vertieft haben.

Zudem führten wir eine unternehmensweite DEI-Befragung durch, um unsere aktuellen Realitäten und Wahrnehmungen besser zu verstehen und um zu ermitteln, wo wir den Hebel zuerst ansetzen sollten. Die Befragung lieferte uns über Filialen, Ebenen und Funktionen hinweg ein detailliertes Bild darüber, wie wir in unserem Unternehmen Vielfältigkeit, Gleichberechtigung und Inklusion noch besser umsetzen können. Mit der bis dahin geleisteten Arbeit bewegten wir uns in die richtige Richtung, wussten jedoch auch, dass wir noch mehr tun sollten. Wir fragten uns, wie wir das durch einen Werte-Versprechen noch besser einlösen und allen die Möglichkeit geben können, „fearlessly human“ (unerschrocken menschlich) zu sein. Am Ende kamen wir zu dem Schluss, dass jedem/-r MitarbeiterIn der Raum und die Strukturen zur Verfügung gestellt werden müssen, die er/sie benötigt, um sich jeden Tag mit dem gesamten Spektrum der Persönlichkeit in die Arbeit einzubringen.

Mit dieser Erkenntnis im Hinterkopf gingen wir ans Werk. Wir gestalteten die Initiative direkter und transparenter. Während sie von einem engagierten DEI Council fortwährend vorangetrieben wurde, arbeiteten wir daran, den Dialog und die Maßnahmen breiter zu fassen und stärker lokal auszurichten. Damit sollte den jeweiligen Wünschen an unseren Standorten präziser Rechnung getragen werden. Wir begannen bereits bestehende Prozesse anzugehen, um die Kernprinzipien unserer DEI-Maßnahmen in ihnen noch besser zu verankern.

Wir wissen, dass es harte Arbeit ist und Durchhaltevermögen verlangt. Wir möchten Veränderungen, die auch sinnvoll sind. Dabei sollte es nicht nur darum gehen, mehr People of Color einzustellen oder Geld an eine gemeinnützige Organisation zu spenden. Es geht vielmehr darum, uns selbst herauszufordern, um sicherzustellen, dass sich jede Lösung, die wir für uns und unsere Kunden erarbeiten – jede Markenstrategie, Customer Experience oder organisatorische Analyse – in Richtung auf eine gerechtere und offenere Welt bewegt.

In diesem Zusammenhang konzentrieren wir uns auf folgende Schlüsselbereiche:

Expertise verbessern

Niemand weiß besser als wir, dass die richtigen Berater alles ändern können. Obwohl unsere DEI-Maßnahmen von einem extrem motivierten internen Team voller Leidenschaft vorangetrieben wurden, wussten wir, dass wir von Experten, die umfassende Erfahrung und die neuesten Erkenntnisse mitbringen, profitieren können. Deshalb nahmen wir die Hilfe von Collective in Anspruch, Spezialisten in der DEI-Beratung.

Zusammen suchen wir nach neuen und besseren Möglichkeiten, um unsere MitarbeiterInnen einzubinden, ihre Entwicklung zu unterstützen und ihre Leistungen anzuerkennen. Wir erwarten, bald einen umfassenden Bericht mit Empfehlungen vorlegen zu können. Generell wird dieser Audit dazu beitragen, jene Bereiche weiter einzugrenzen, in denen wir Fortschritte erzielen können.

Zudem haben wir mit Amber Haggins einen  Head of DEI gefunden, die sich den essenziellen Herausforderungen mit hundertprozentiger Hingabe widmet. Diese Position ist bei Prophet zum ersten Mal überhaupt etabliert worden.

Unsere Definition von Vielfalt erweitern

Eine größere Stimmenvielfalt in unserem Team war zwar schon immer ein Ziel, wir werden die entsprechenden Maßnahmen jedoch intensivieren. Zum einen werden wir verstärkt auch an „schwarzen“ Hochschulen und Colleges rekrutieren. Zum anderen schließen wir eine Partnerschaft mit Consortium, einer gemeinnützigen Organisation, die die Inklusion unter MBA-Studenten fördert.

Auch für die Leitungs- und Partnerebene haben wir uns auf die Suche gemacht, um das Führungsteam vielfältiger zu gestalten. Und wir interviewen aktiv Kandidaten für unser Board, wobei wir den diesbezüglichen Bewerberkreis erweitern möchten.

Insgesamt haben wir im Rahmen unseres Rekrutierungsprozesses sichergestellt, dass wir auf jeder Ebene und für jede Funktion ein vielfältiges Spektrum an Kandidaten zur Verfügung haben.

Dazulernen, um sich besser verhalten

Ein essenzieller Teil dieses Prozesses ist die Entwicklung eines entsprechenden Bewusstseins. Dementsprechend haben in den vergangenen Monaten fast 90 Prozent der Prophet-MitarbeiterInnen ein Mikroaggressionstraining durchlaufen, um die vielen Arten von Voreingenommenheit zu verstehen, denen die Mitglieder der Prophet-Gemeinschaft unterworfen sein können. Im Rahmen dieses Trainings wird auch diskutiert, was man tun kann, wenn man entweder selbst einen Fehler macht oder Zeuge wird, wenn andere einen Fehler begehen.

Auf dieser Grundlage beginnen wir jetzt, die nächste Mitarbeiterschulung bereitzustellen. Schwerpunkt dieses Trainings wird sein, wie wir bessere Verbündete, d. h. aktive Unterstützer unserer KollegInnen werden können. Ziel ist, alle MitarbeiterInnen dieses Training in Q1 absolvieren zu lassen.

Racial Justice unterstützen

Neben unseren internen Initiativen möchten wir auch nach außen mehr tun, um für Gerechtigkeit einzutreten. Im September 2020 haben wir zudem Prophet Impact (zuvor P4NP – Prophet for Nonprofit) um eine Racial Justice-Ebene erweitert, die Bereiche ermittelt, in denen wir mehr Pro-Bono-Beratungen mit Organisationen durchführen können, die sich dem Kampf für Gleichheit verschrieben haben. Wir verfolgen dabei das Ziel, dies zu einem regulären Programm zu machen, mit klar festgelegten Budgets und Zielen sowie aktivem Management.

Fortschritte messen

All dies erfordert natürlich, dass wir die von uns erzielten Fortschritte messen. Wir alle wissen, wichtig dies ist. Die von uns durchgeführte DEI-Befragung diente in diesem Zusammenhang nicht nur dazu, Bereiche zu ermitteln, auf die besonderes Augenmerk gelegt werden muss. Auf ihrer Grundlage wollten wir auch eine Reihe von Messgrößen entwickeln, um uns selbst zu überprüfen. In der Befragung wurden vier primäre DEI-Dimensionen ausgelotet – Respekt, Zugehörigkeit, Bewertung/Fortschritte und Commitment – und zudem demografische Informationen erfasst, die mittlerweile im Intranet zu finden sind und Aufschluss über die erzielten Fortschritte geben. Diese Daten fließen in unseren Plan für das neue Jahr ein.

Schon vor der Pandemie sahen sich Chief Marketing Officer (CMO) mit einer komplexen und sich rasch verändernden digitalen Landschaft konfrontiert. Aufgrund von COVID-19 erwarten laut Gartner 76% der Marketingleiter, künftig mit drastisch gekürzten Budgets arbeiten zu müssen – und wegen der erneut steigenden Fallzahlen auch in Europa geht dieser Trend sicherlich weiter. Während einige Manager dies möglicherweise als Endzeitszenario betrachten, sehen es andere wiederum als besondere Chance, um ihre Unternehmen besser für die Zukunft aufzustellen und auch das Marketing neu zu gestalten. So gesehen ist der CMO in den Unternehmen wichtiger denn je. Momentan geht es noch darum, „gut“ durch die Pandemie zu kommen und sich auf die sich ändernden Kundenbedürfnisse einzustellen. Wenn die Unternehmen sich nach der Pandemie neu aufstellen und wieder Fahrt aufnehmen, kommt dem CMO ebenfalls eine Schlüsselrolle zu. Im Folgenden heben wir vier Maßnahmen hervor, die mehr denn je weit oben auf der CMO-Agenda stehen sollten. Sie sind nicht unbedingt neu oder überraschend, sondern stellen vielmehr eine Prioritätenliste für diese besonderen Zeiten dar.

1. Die digitale Transformation auf das nächste Level bringen

Marketingchefs wissen natürlich schon seit langem, dass Kunden über die gesamte Customer Journey hinweg in immer stärkerem Maße digitale Möglichkeiten nutzen. Der erfindungsreiche Umgang mit den Herausforderungen der Lockdown-Beschränkungen, zeigt, dass Kunden schon weiter sind als bisher gedacht.

Die gegenwärtigen Disruptionen in allen Teilen der Wertschöpfungskette eröffnen die Chance, die Digitalisierung weiter voranzutreiben und dem Marketing sowie der Customer Experience mit ihrer Hilfe entscheidende Durchschlagskraft zu verleihen. Im Einzelnen lassen sich z.B. die Nachfrage anregen, Beziehungen aufbauen, die Kundendaten optimieren und Veränderungen in Bezug auf die Vertriebskanäle prognostizieren. Insbesondere im nach wie vor sehr „menschelnden“ B2B -Bereich bieten sich nun größere Maßnahmen an – gezwungenermaßen durch die COVID-19-Kontaktbeschränkungen.

Trotzdem bleiben CMOs bei vielen Entscheidungen, die im Hinblick auf die digitale Transformation getroffen werden, außen vor. Der gerade veröffentliche Bericht unseres Altimeter-Forschungsteams zum Stand der digitalen Transformation („State of Digital Transformation“) kommt in diesem Zusammenhang zu dem Ergebnis, dass CMOs für lediglich 4% der zum Zweck der digitalen Transformation eingeleiteten Maßnahmen die Verantwortung tragen. CMOs könnten hier durchaus eine größere Rolle spielen, indem sie die Transformationsagenda ihres Unternehmens auf jede erdenkliche Weise unterstützen und mittragen. Bosch CMO Boris Dolkhani kann hier als Vertreter einer neuen Generation von CMOs genannt werden: Während das „Internet of Things“ (IOT) vorher eher einer kleinen Gruppe von Eingeweihten vertraut war, hat er es über eine für Bosch durchaus mutige Kampagne (Like a Bosch) in den Fokus des Unternehmens gebracht – und nutzt es darüber hinaus noch als Mitarbeiterbindungsinstrument für den zuvor doch recht angestaubten Konzern. Mehr digitale Denke und Mut zu Neuem sind hierbei Schlüsselfaktoren, um die digitale Transformation im Marketing und darüber hinaus zu beschleunigen.

2. Das Kundenverständnis vertiefen und DTC ausbauen

Um in die Erfolgsspur zu gelangen, müssen CMOs die Bedürfnisse ihrer Kunden verstehen, insbesondere in einem Moment des kontinuierlichen Wandels. Und sie müssen akzeptieren, dass vieles, was ihnen bisher als unumstößlich galt, keine Gültigkeit mehr besitzt. Das reine Sammeln von Kundendaten führt hierbei nicht weiter – es geht vielmehr darum, das bestehende Kundenverständnis weiter auszubauen und sinnvolle Einsatzmöglichkeiten zu finden. CMOs müssen nach neuen Wegen suchen, um mehr Informationen über die Gefühlslage und die Verhaltensweisen von Kunden und Zwischenhändlern zu gewinnen – oder insgesamt wieder näher an den Kunden heranzukommen. Diese Schritte liefern nicht nur Mehrwert für das Marketing, sondern für das gesamte Unternehmen. Ziel muss es für den CMO sein, hierbei tiefes Verständnis für die Zielgruppen zu bekommen – der in letzter Zeit oft gesehene Einheitsbrei a la „Wir sind für Sie da – gerade auch in schwierigen Zeiten“ und ähnliche Durchhalteparolen sind verständlich, werden jedoch nicht unbedingt die wirksamsten Botschaften sein.

Nike ist hierfür ein gutes Beispiel. Während es sich seinen Ruf mit hervorragenden Produkten und zielgerichtetem Marketing erarbeitete, wird sein geschäftliches Wachstum durch digital erworbene Erkenntnisse vorangetrieben, die in alle Bereiche des Unternehmens einfließen. Nike Direct hat nicht einfach nur die Umsätze in die Höhe getrieben. Die Abteilung stellt Daten zu den sich schnell ändernden Geschmäckern und Vorlieben bereit, so dass zu vielen wichtigen Aspekten fundierte Entscheidungen getroffen werden können, von der Innovationsstrategie über das Produktdesign bis hin zum Community Building. Dies wiederum hat bahnbrechende Neuerungen ermöglicht, wie die Nike Fit-App und den 30-Tage-Zeitraum zum Ausprobieren gekaufter Produkte. Nike Direct Vorstand Heidi O`Neill spricht sogar manchmal davon, dass dies wohl das Ende von Channel Strategien bedeuten wird – der Kunde bewegt sich inzwischen fließend von digitalen zu physischen Touchpoints und umgekehrt.

3. Die neue Welt der zwei Geschwindigkeiten akzeptieren

Um Erfolg zu haben, müssen CMOs damit beginnen, in zwei Geschwindigkeiten zu denken. Zum einen müssen sie den Bereich Marketing & Sales anpassen und innovativ erneuern, um den kurzfristigen geschäftlichen Realitäten in einem Umfeld Rechnung zu tragen, das radikalen Umwälzungen unterworfen ist. Darüber hinaus müssen sie auch die Dinge planen, die die Erträge langfristig steigern, wie etwa Purpose und Customer Experience. Mit den richtigen Customer Insights sowie mit Investitionen in die Digitalisierung lässt sich dieser Ansatz der zwei Geschwindigkeiten durchaus umsetzen.

Während die Welt auf eine „neue Normalität“ wartet, sieht die Neugestaltung des Marketings zur Bewältigung der unmittelbaren Herausforderungen in jedem Unternehmen anders aus. Laut unserer Untersuchung zum Stand der digitalen Transformation gibt die Mehrzahl (64%) der Unternehmen an, ihre Umsätze seien seit Beginn der Pandemie gefallen, wobei dieser Rückgang bei 15% signifikant ausfällt. Für diese Unternehmen geht es beim Marketing vor allem darum, die Maschinen wieder zum Laufen zu bringen. Bei 17% sind die Umsätze dagegen gestiegen. Dies ist zwar erst einmal eine gute Nachricht, die betreffenden Firmen stehen aber kurzfristig vor der Herausforderung, die neuen Kunden auch zu halten.

Starbucks hat die Kunst, mit zwei Geschwindigkeiten zu operieren, perfektioniert. Kurzfristig profitiert das Unternehmen von seiner mobilen App und seinen Stammkunden – über die App hält es die Beziehungen zu seinen Kunden aufrecht und treibt das Wachstum voran. Im Rahmen seiner längerfristigen Planung überarbeitet es die Experience für seine Kunden und Mitarbeiter und investiert in neue Drive-Ins und Pick-Up-Fenster sowie in bessere Geräte. Alle diese Maßnahmen versetzen Starbucks in die Lage, die Nachfrage zu erhöhen und anschließend auch zu erfüllen.

4. Markenzweck neu definieren und umsetzen

Der „Purpose“, die gesellschaftliche Daseinsberechtigung einer Marke, hat heute eine immense Bedeutung, weil die Verbraucher von Unternehmen ein besseres Verhalten erwarten. Sie möchten bei Unternehmen kaufen, die sich ethisch einwandfrei verhalten und versuchen, das Richtige zu tun. Sie erwarten, dass Firmen empathische und verantwortungsvolle Arbeitgeber sind, und kehren Marken, die Menschen schlecht behandeln, zunehmend den Rücken. Die Kunden verzeihen zwar Fehltritte, sie erwarten jedoch Transparenz. Bindungen, die Marken jetzt mit ihren Kunden bzw. Zielgruppen aufbauen, werden nicht nur zu Pandemiezeiten, sondern auch noch nach COVID-19 wertvoll und relevant sein. Authentizität, Empathie, Aufrichtigkeit – das sind Werte, die bei den Kunden wieder hoch im Kurs stehen. Es reicht nicht, nur vertrauenswürdig zu sein. Die Verbraucher erwarten von Unternehmen, dass sie sich gesellschaftlich einbringen. Sie möchten sicher sein, dass die Marken, die sie kaufen, sowohl die Gesundheit der Menschen als auch die Umwelt schützen. Und sie erwarten, dass sie den sozialen Wandel vorantreiben und z.B. rassistische Vorurteile und Diskriminierung bekämpfen. Der Kunde wird anspruchsvoller und wählerischer – für Vielfalt und Nachhaltigkeit zu stehen, wird wichtiger als einzelne Angebote oder Services. Der Unternehmenszweck wird noch mehr in den Vordergrund treten.

Enterprise Holdings, bei deutschen Verbrauchern besser bekannt unter den Mietwagenmarken Alamo, Enterprise oder National, hat sich schon vor längere Inklusion und Diversität auf die Fahnen geschrieben – noch lange vor den sozialen Unruhen in den USA, die in Polizeigewalt und Alltagsrassismus ihren Anfang nahmen. Unter dem Social Mobility Programm hat das Unternehmen eine Serie von Maßnahmen und Budgets zusammengefasst, um die Diversität zu steigern, soziale Gleichheit zu fördern und Diskriminierung jeder Art zu reduzieren.

Wie es gelingt, diese Prioritäten umzusetzen

Um diese Prioritäten umzusetzen, müssen die Marketingpläne neu justiert werden. Jahrespläne werden dabei der Vergangenheit angehören und sind durch „agile Pläne“ zu ersetzen, die monatlich, wenn nicht gar wöchentlich, überprüft werden. Budgetkürzungen wird es weiterhin geben, gerade während der laufenden Pandemie. Erfolgreiche CMOs machen mit weniger mehr, bewerten die Marketing-ROIs neu, und setzen häufiger Überprüfungen an, um getroffene Annahmen auf den Prüfstand zu stellen. Agilität und Test & Learn werden die neue Normalität für CMOs bestimmen. Hierfür ist es auch wichtig, die Marketingtechnologie auf den neusten Stand zu bringen, um erfolgreiche Maßnahmen schneller und besser automatisieren zu können. Diese wird es nützlich sein, relevante und auf die jeweiligen Kundenbedürfnisse angepassten Inhalte zu identifizieren und zu generieren. All dies wird helfen, das Marketing im Unternehmen wieder mehr als Mehrwert statt als Kostenfaktor zu etablieren und die Rolle des CMOs im Unternehmen weiter zu festigen.

Wenn Sie mehr über diese Prioritäten wissen möchten, entscheiden Sie sich jetzt für ein Gespräch mit unseren Experten, und gewinnen Sie exklusive Einblicke in die Arbeit anderer Marketingchefs.