Luxusmarken brauchen renditeorientierte Wachstumsstrategien – sei es durch besonders gelungene Anpassung an veränderte Konsumentenhaltungen, den Einsatz neuer Technologien, zuvorderst AI oder die Erschließung neuer Märkte. Eines ist und bleibt sicher: Weitsicht und Kreativität in Verbindung mit operativer Exzellenz sind entscheidend, um an der Spitze zu bleiben.

Prophet-Partner Jörg Meurer berät Luxusmarken seit fast zwei Jahrzehnten. In diesem Interview befassen wir uns mit dem Konzept von NEO Luxury und stellen uns die Frage: Wie geht es weiter?

Prophet beschäftigt sich seit mehr als fünf Jahren mit dem Konzept von NEO Luxury. Was bedeutet das?

Auch Marken im Top-Segment des Marktes sind es inzwischen gewohnt, mit großen Veränderungen umzugehen – zuletzt mit der rasanten Einführung von KI. Das bedeutet, dass sie ständig am Ball bleiben müssen, wenn es darum geht, bestehende und zukünftige Verbraucher anzusprechen, ihre Märkte zu verstehen und Innovationen in Gewinne umzuwandeln.

Bisher lässt sich die Entwicklung der Luxusbranche in drei Phasen einteilen: Erstens „Classic Luxury“, bei dem Exklusivität, Besitz und Handwerkskunst im Vordergrund standen, mit streng kontrolliertem Vertrieb und einem – sagen wir mal – eher elitären Publikum. Zweitens „New Luxury“, eine Verlagerung hin zu Erlebnissen, Personalisierung und emotionaler Bindung, wodurch Luxus zugänglicher und lifestyleorientierter wurde.

Im Jahr 2019 veröffentlichten wir gemeinsam mit Dr. Julia Riedmeier, renommierte Luxusexpertin und Gründerin von Code \ Luxe, und mit Unterstützung von Petra-Anna-Herhoffer, Inhaberin von INLUX, eine Studie, die den Wandel hin zum NEO Luxus erstmals benannte. Dabei untersuchten wir Schlüsselthemen wie Nachhaltigkeit, „Purpose” und Innovation, die Akzeptanz der Digitalisierung, Co-Creation, Sharing-Modelle und bewussten Konsum – und daraus entstand das Konzept von NEO Luxury als dritter Entwicklungsstufe des Luxus.

Mit Blick auf das Jahr 2026 ff. lautet die große Frage für Luxus- und Premiummarken: Was kommt nach NEO Luxury?

Wie können Markenführer überhaupt beginnen zu antizipieren, was nach NEO Luxury kommt?

Eines ist klar: Die Antwort ist natürlich deutlich komplexer, als einfach ChatGPT zu fragen – aber ja, wir haben uns genau das getraut und ganz bewusst KI genutzt, um erste Hypothesen zu entwickeln, auf die wir werden aufbauen können.

Konkret haben wir ein Custom GPT aufgesetzt, aber auch Anwendungen aus unserem Prophet-AI Accelerator Netzwerk verwendet, hier insb. Quilt, um zwei plausible Szenarien für die Zukunft von Luxus zu generieren. Wir wollten, dass jedes Szenario auf dezidierten „Signalen“ bzw. Indikatoren basiert, aber auch durchaus mutige Denkrichtungen berücksichtigt. Diese Szenarien sollten natürlich nicht ungeprüft genutzt werden; daher haben wir sie einer ersten kritischen Prüfung unterzogen, um ihre zugrunde liegenden Annahmen, kulturellen Implikationen und potenziellen Auswirkungen auf das Geschäft zu bewerten.

Was waren die potenziellen Zukunftsszenarien für Luxusgüter, die das GPT-Modell hervorbrachte?

Eines vorweg: Wir haben kuratiert, was uns KI als Inspiration gegeben hat. Und so sollte man meiner Überzeugung KI in solchen Themenstellungen auch einsetzen. Als Inspiration, die den Pflock schon mal ein gutes Stück weiter einschlägt, als man das selber getan hätte, aber dann braucht es von dort auch saubere Einordnung und Weiterdenken.

Aber kommen wir zu den Szenarien:

Conscious Culture Luxury

Bis 2028 könnte es bei Luxus weniger denn je um Besitz und mehr um kulturelle und emotionale Intelligenz gehen. Leitidee dieses Szenarios: Vom achtsamen Ich zum kulturell verbundenen Wir. Und damit eine fast logische Weiterführung von NEO Luxus aus der Individualität hin zu einem kollektiven Verständnis. Marken werden zu „Curators of Meaning ” und bieten Räume für Reflexion und kulturellen Austausch. Auch das ist eine durchaus logische Weiterführung des aktuellen Sinn-Luxus.

Zentrale Themen eines solchen Luxus-Verständnisses:

• Cultural Fluency as Prestige: Status entsteht durch kulturelle Souveränität – Verstehen statt Besitzen.
• Emotional Literacy: Luxusangebote werden zu Reflexionsräumen („psychological sanctuaries“ statt Resorts).
• Circular Culture: Sharing & 2nd-Life nicht nur materiell, sondern kulturell – Wissen und Erlebnisse werden „zirkuliert“. 
• Slow Tech: Technologie als Filter, nicht als Feature; Digitalität dient der Entschleunigung und Verbindung.

Und prägende Trends gehen z.B. in die Richtung: Cultural Travel, Hybrid Craft (Handwerk + KI), Psychological Wellbeing, AI as Soul Interface.

Neo-Human-Luxury

Angesichts des rasanten technologischen Fortschritts könnte sich Luxus auf eine geschäftliche Meta-Ebene bewegen. Nach Achtsamkeit und Sinn rückt die Würde des Menschseins in den Fokus. Technologie wird zu einem humanistischen Werkzeug.

Kernthemen wären hier z.B.:

• Bio-Luxury: Integration von HealthTech, Longevity und Neuroscience als neue Form des „geistigen Wohlstands“.
• Ethical Excellence: Unternehmen werden zu transparenten Organismen; Lieferketten sind öffentlich sichtbar und auditierbar.
• Quiet AI: Künstliche Intelligenz wird zu einem unsichtbaren Partner für Empathie – Algorithmen, die Verstehen lernen statt Verkaufen.
• Post-Possession Economy: Luxus als temporäre Transformation statt Eigentum – Erlebnis, Erkenntnis, Erleuchtung.

Ein solcher NEO Human Luxury wirkt zugegeben etwas dystopisch, aber Luxus hat sich immer schon aus Verknappung aber ebenso aus einer Überhöhung definiert. Denkt man das weiter, erscheint das Konzept schon deutlich wahrscheinlicher.  

Luxury Quantum

Es gab ein drittes Szenario, zugegeben mutig und disruptiv. Dessen Leitidee: Der erste Meta-Luxus zwischen Realität, Virtuosität und Virtualität. Hier ist die Grenze fließend zwischen „schönen Worten mit fraglicher Sustanz“ und etwas wirklich Großem. Nicht umsonst nimmt dieses Szenario Anleihen im Metaverse, das zumindest in seiner Ursprungsidee gescheitert ist. Aber wissen wir, was geschieht, wenn tatsächlich eine AGI erfunden wird? Wir nehmen dieses Szenario daher zur Kenntnis und werden daran weiterdenken und -arbeiten.    

Zurück in der Gegenwart: Worüber sollten Premium-Marken derzeit nachdenken?

Sechs Jahre, nachdem wir den Begriff NEO Luxury geprägt haben, sind die oben aufgeführten Szenarien nur der Anfang einer Zukunftsvision zu diesem Thema, die sich im Laufe der nächsten ein oder zwei Jahre sicher konkretisieren wird.

In naher Zukunft müssen Luxusmarken mehr denn je ein Gleichgewicht zwischen identitätsbildender Tradition und einer geradezu schwindelig machenden Innovationsgeschwindigkeit finden. Und nur weil wir hier über das Luxus-Konzept der Zukunft sprechen, heißt das nicht, dass die Luxus-Konzepte der Vergangenheit, Besitz- und Erlebnisluxus, ausgedient haben. Ganz im Gegenteil. Sie existieren parallel – über Zielgruppen und Ländermärkte hinweg. Für Luxusmarken bedeutet das ein „Multi Approach“-Management. 

Daher finde ich auch, dass Luxus-Management noch nie so spannend und gleichzeitig herausfordernd war wie jetzt.

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Im Rahmen der jährlichen Veranstaltung „Talking Tacheles“ versammelten sich Führungskräfte aus ganz Deutschland im Berliner Büro von Prophet, um über die Chancen und Herausforderungen von künstlicher Intelligenz zu diskutieren – und darüber, wie KI die Erfahrungen von Mitarbeitenden, Marken und Kundinnen und Kunden nachhaltig verändern kann.

Der Name „Tacheles“ steht für einen offenen, interdisziplinären Austausch und verweist zugleich auf die Lage des Prophet-Büros direkt neben dem historischen Tacheles-Gebäude – einst ein Symbol für Kreativität, Wandel und Neuanfang nach der Wiedervereinigung. Obwohl KI das zentrale Thema des Abends war, entwickelte sich das Gespräch organisch und berührte viele angrenzende Bereiche.

Layla Keramat Partnerin bei Prophet für Experience & Innovation EMEA, teilte Erkenntnisse aus ihrer Arbeit mit Klienten:  

KI – Chancen und Risiken: Erfahrungen neu denken in einer dynamischen Welt 

Während sich viele Diskussionen rund um KI auf technische Aspekte, Effizienzsteigerung und Kostenreduktion fokussieren, lohnt sich ein Perspektivwechsel: Welchen echten Mehrwert kann KI für den Menschen schaffen?   

Die Geschichte zeigt, wie technologische Umbrüche ganze Branchen transformieren können – etwa die Einführung von Touchscreens im Jahr 2007. Auch KI verändert heute grundlegend, wie wir arbeiten, kommunizieren und Marken erleben.

Wir können mit Zuversicht davon ausgehen, dass sich bis 2030 keine Kunden-, Marken- oder Mitarbeitererfahrung mehr so anfühlen wird wie heute. Dieser kurze Zeitraum erfordert einen grundlegenden Perspektivwechsel: Weg von der Vorstellung, KI sei nur ein Werkzeug – hin zu ihrer Rolle als Katalysator für die Neugestaltung menschenzentrierter Erlebnisse. 

„Mit Zuversicht blicken wir auf das Jahr 2030 und können mit Gewissheit sagen: Keine Kunden-, Marken- oder Mitarbeitererfahrung wird dann mehr so sein, wie wir sie heute erleben.“

Layla Keramat

Die Frage lautet daher: Wie können wir Kunden-, Marken- und Mitarbeitererfahrungen zu ganzheitlichen Erlebnissen verweben, die einen echten Mehrwert schaffen, Beziehungen stärken und neue Wege für Wachstum eröffnen?

Drei zentrale Handlungsfelder für Führungskräfte: 

1. Mitarbeitererfahrung: Menschliches Potenzial entfalten 

KI unterstützt bereits heute Mitarbeitende – von automatisierten E-Mail-Antworten bis hin zu Robotik in Produktionsumgebungen. Sie übernimmt repetitive oder gefährliche Aufgaben und schafft Raum für Kreativität und strategisches Denken.

Wichtig ist, KI als Partner zu begreifen, nicht als Ersatz. Unternehmen müssen ihre Weiterbildungsstrategien überdenken, damit Mitarbeitende erfolgreich mit intelligenten Systemen zusammenarbeiten können. Markenerlebnis: Sich in einer Welt der Gleichförmigkeit abheben.  

2. Markenerlebnis: Differenzierung in einer Welt der Gleichförmigkeit 

Mit der breiten Verfügbarkeit von KI-Tools wird es zunehmend schwieriger, sich abzuheben. Selbst digitale Marken kämpfen um Sichtbarkeit, da Nutzerinnen und Nutzer sich von klassischen Suchmaschinen abwenden und neue, KI-gestützte Plattformen nutzen.

Marken, die nicht nur ihre Produkte, sondern auch ihre Erlebnisse mit echtem Mehrwert versehen, werden sich abheben. Die Herausforderung liegt darin, in einer Welt mit gleichen technologischen Voraussetzungen unverwechselbar zu bleiben. 

3. Kundenerlebnis: Die Relevanz behalten 

Eine der am häufigsten übersehenen Herausforderungen im Bereich Kundenerfahrung ist der Verlust der Kontrolle an kritischen Kontaktpunkten, insbesondere in Bereichen wie der Lieferung auf der letzten Meile und dem Kundendienst nach dem Kauf.

Al kann zwar die Logistik, Personalisierung und den Support optimieren, aber das allein reicht nicht aus. Marken müssen strukturell investieren, um sicherzustellen, dass sie die gesamte Customer Journey abdecken. Das bedeutet, über die Transaktion hinauszuschauen und jeden Schritt, vom Kauf über die Lieferung bis zur Rückgabe, als nahtloses, zuverlässiges und zufriedenstellendes Erlebnis zu gestalten.  

Von FOMO zur Strategie 

Viele Führungskräfte äußern Unsicherheit: „Ich weiß nicht, wie meine Marke, meine Kunden oder meine Mitarbeitenden im Jahr 2030 aussehen werden. Ich habe nur FOMO.“

Unser Rat: Keine kurzfristigen Trends jagen, sondern eine klare, langfristige Strategie entwickeln – basierend auf Experience Design, technologischer Infrastruktur und nachhaltigem Mehrwert.

Wie Thomas Edison einst sagte: „Die Erfindung der Glühbirne war nur ein Zirkustrick. Was die Menschheit wirklich vorangebracht hat, war die Einführung von Elektrizität in jedem Haushalt, jedem Arbeitsplatz und jeder Schule.“

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Der Druck auf CMOs war noch nie so groß, denn die Erwartungen an marketinggetriebenes Unternehmenswachstum steigen stetig. Prophet stellte 2018 sein Marketing Maturity Model vor, um Marketing zu transformieren und Wachstum zu fördern. Im Jahr 2025 wurde das Modell aktualisiert, um CMOs bei der Navigation durch das Zeitalter der Künstlichen Intelligenz zu unterstützen.

Das Modell kartiert Gen-AI-Fähigkeiten über acht Marketingfunktionen – von Kundensegmentierung bis Kampagnenorchestrierung – entlang drei Reifestufen. Gen-AI ermöglicht Hyperpersonalisierung, prädiktive Segmentierung und autonome Umsetzung, wodurch Marken schneller und intelligenter auf ihre Kund:innen zugeschnittene Botschaften entwickeln können. Gen-AI ist nicht nur ein Werkzeug, sondern ein transformativer Treiber für Leistung und Innovation im Marketing.

In unserer Beratungsarbeit sehen wir bereits zahlreiche Beispiele dafür, wie Gen-AI Marketingverantwortliche dazu befähigt, das Mögliche neu zu definieren – selbst in unsicheren Zeiten. Doch wie weit ist die DACH-Region laut unserem Marketing Maturity Model typischerweise entwickelt? Welche Chancen, Herausforderungen und Entwicklungen prägen hier den Wandel? Hier sind drei zentrale Strategien, mit denen CMOs Spannungen in Chancen verwandeln können: 

1. Wie weit sind wir jetzt? Gen-AI-Reifegrad in der DACH-Region verstehen.   

Unabhängig davon, ob Ihre Kundenbasis hauptsächlich national ist oder Sie auf globaler Ebene konkurrieren – es ist hilfreich zu verstehen, wie DACH-Organisationen im Allgemeinen aus Sicht der Marketing-Reife aufgestellt sind. Gerade im DACH-Raum zeigt sich ein deutlicher Aufholbedarf: In vielen Unternehmen ist Marketing traditionell weniger stark verankert als im angelsächsischen Raum. Die meisten Marketingfunktionen befinden sich noch in frühen Reifestufen – zwischen „Experimentieren“ und „Skalieren“. Strategisch integriertes, datengetriebenes Marketing auf den höchsten Reifestufen bleibt bislang die Ausnahme.

Im Kontext der Gen-AI-Adoption konzentrieren sich deutsche Unternehmen größtenteils auf Stufe 1 – erste Erkundungen und Experimente. Eine vollständige Integration oder Transformation ist bislang noch selten. “Autonomous Marketing” ist heute noch eher richtungsweisender Nordstern, aber nicht konkretes Etappenziel.

Wichtig ist hier sicher eine große Offenheit für die Breite möglicher Gen-AI-Lösungen von der Insight-Generierung, über Synthetic Personas bis hin zum Einsatz in Kreation und Content-Generierung. Um dann auch konsequent den nächsten Automatisierungsschritt mittels Agentic AI zu gehen, beispielsweise über ChatGPT Agent Builder oder ChatGPT Apps.

2. Maßnahmen freisetzen, die Wirkung entfalten  

Die Zusammenarbeit zwischen Marketing und Vertrieb ist in vielen deutschen Unternehmen – insbesondere im Mittelstand – noch nicht auf Augenhöhe. Gerade im Zeitalter der Gen-AI-getriebenen Transformation ist die Integration dieser beiden Funktionen entscheidend. Sie ist eine zentrale Voraussetzung für die Modernisierung von Marketingfähigkeiten und -denkweisen.

Da Marketing zunehmend die Rolle eines Wachstumstreibers übernimmt, wird insbesondere im deutschen Kontext die Spannung zwischen Wachstum und Effizienz zur zentralen Herausforderung. Diese Spannung muss sich in jeder Gen-AI-getriebenen Weiterentwicklung der Marketingfunktion widerspiegeln. Es geht nicht nur um Automatisierung oder Kostensenkung – sondern darum, intelligenteres, schnelleres und wirkungsvolleres Wachstum zu ermöglichen. 

3. In Ihre Gen-AI-Roadmap investieren   

Dies führt zu einer entscheidenden Frage: Kann Gen-AI tatsächlich zum Unternehmenswachstum beitragen – durch bessere Insights, stärkere Kundenbindung und effizientere Neukundengewinnung? Wenn Marketing in Deutschland zu einem echten Wachstumstreiber werden soll, muss Gen-AI dieses Wachstum auf messbare und glaubwürdige Weise unterstützen.

Ein Beispiel wäre ein deutlicher Automatisierungs-Push bei Micro-Neukundenkampagnen oder auch deutlich stärker automatisierte Lead-Nurturing-Strecken.

Abschließend ist es bei der Entwicklung von Gen-AI Roadmaps entscheidend, dass diese nicht ausschließlich auf Technologie fokussieren. Sie müssen auch die Weiterentwicklung der Marketingfunktion selbst berücksichtigen – ihre Rolle, ihren Verantwortungsbereich und ihre Zusammenarbeit innerhalb der Organisation.

Training der Marketingteams und gleichzeitig die Einstellung von Gen-AI-Spezialisten bedeutet signifikante Investitionen, ist aber absolut unerläßlich, um bei der aktuell unglaublichen Entwicklungsgeschwindigkeit nicht abgehängt zu werden. 

Bitte klicken Sie HIER um auf das vollständige Marketing Maturity Model zuzugreifen.

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Vorsicht kann nicht schaden, sagt der Corporate Earnings Report – aber für Deutsche CEOs sind Optimismus und Mut geboten

Das Jahr 2024 war von Zuversicht geprägt, die sich aufgrund einer widerstandsfähigen Wirtschaft und anhaltend günstiger Marktbedingungen breit machte – und das trotz eines ungewissen Zinsklimas und globaler Unruhen. Sowohl Konsumentinnen und Konsumenten als auch Unternehmen gaben kräftig Geld aus und blickten voller Erwartungen in die Zukunft, auch im Hinblick darauf, dass der Ausgang der Wahlen in den USA eine noch robustere Wirtschaft versprach.

Vor diesem Hintergrund analysierten wir von Prophet die Jahresabschlüsse für 2024 (veröffentlicht zwischen Dezember 2024 und Februar 2025) von mehr als 50 Unternehmen aus verschiedenen Branchen und Regionen. Einige davon zählen weltweit zu den grössten, wachstumsstärksten und relevantesten, darunter Firmen mit einer starken Präsenz in Europa und der DACH-Region wie AirBnb, Amazon, Apple, Carrier Group, CIGNA, Google, Hilton Worldwide, Pfizer, Hertz, Marriott International, Mastercard, Netflix und Uber. Das Ziel: Wir wollten verstehen, wie Führungskräfte die Höhen und Tiefen des Jahres 2024 erlebt haben und welche Auswirkungen dies auf die Weichenstellungen für 2025 und darüber hinaus hat bzw. bereits hatte.

Wir fanden dabei sechs markante Wachstumstreiber, die optimistisch stimmen und doch Grund zur Vorsicht geben. Prophet Partner Jörg Meurer verlinkt in seinem Kommentar die weltweite Tendenz mit Deutschland.

Diese 6 Treiber waren im 2024 wirksam – und sind es bis heute

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Wachstum, das aus ungewöhnlichen Ideen und Ansätzen entsteht, bleibt der stärkste und wichtigste Antrieb von Unternehmen und Marken.

Treiber 1

Mutige Schritte und selbstbewusste strategische Veränderungen bestimmen die langfristige Entwicklung.

Ein plakatives Beispiel dafür ist Netflix, das durch die Einschränkung seines Angebots für eine gemeinsame Abo-Nutzung 19 Millionen Menschen dazu bewegt hat, ein eigenes Abonnement abzuschließen. Oder Airbnb, das 250 Millionen Dollar investiert, um die Nutzung der Buchungs-App von zweimal jährlich auf zweimal wöchentlich auszuweiten. Auch interessant war der Hyundai-Launch von HTWO, einer neuen Marke, die das weltweit führende Wasserstoff-Brennstoffzellensystem des Unternehmens repräsentiert sowie die Präsentation des Wasserstoff-Elektrofahrzeugkonzepts Inisium. Beides sind Schritte in der jahrzehntelangen Weiterentwicklung der Wasserstoff-EV-Technologie bzw. Signale für den weiteren Ausbau des Wasserstoff-Ökosystems des Unternehmens.

• Jörg Meurer: „Wenn Courage und Optimismus Hand in Hand gehen, wird dieser Treiber wirksam. Dazu können wir überzeugt raten, denn die Lage in Deutschland scheint vielfach besser als die Stimmung, bestätigte kürzlich auch Marcel Schwatzer, Chef des IFO Instituts in Berlin.“

Treiber 2

Eine signifikante Art von „uncommon growth“ war im Bereich M&A zu beobachten.

Und 2025 sieht im Hinblick auf Mergers & Acquisitions noch deutlich besser aus, da der Ausblick auf weniger Regulierung, weitere Zinssenkungen und höhere Bewertungsprognosen dazu geführt hat, dass die weltweiten Transaktionswerte für dieses Jahr auf 3,5 Billionen US-Dollar geschätzt werden. Laut dem CFO von Morgan Stanley handelt es sich hierbei nicht nur um eine vorübergehende Erscheinung: Die M&A-Pipelines sind „gesund und diversifiziert“, was Anlass zu positiver Stimmung für das ganze Jahr gibt. Diese Möglichkeit kann zu mehr Wachstum, gesteigerter Marktmacht oder einem Zugewinn an Marktanteilen führen.

Jörg Meurer: „Für 2025 wird für Deutschland und die DACH-Region ein deutlicher Anstieg der M&A-Aktivitäten prognostiziert. Experten erwarten nach zwei eher verhaltenen Jahren eine Zunahme der Transaktionen um etwa 20 % gegenüber 2024, insbesondere getrieben durch Transformation, Digitalisierung und sinkende Finanzierungskosten. Das Gros der Unternehmen und der Private-Equity-Gesellschaften rechnet mit mehr Deals, wobei besonders die Branchen Technologie, Gesundheitswesen und erneuerbare Energien im Fokus stehen. Auch Private-Capital-Investoren setzen verstärkt auf operative Transformationen und sektorübergreifende Synergien. Insgesamt bieten sich 2025 vielfältige Chancen.“

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Treiber 3

KI will (natürlich) intelligent genutzt werden.

KI gab Gesprächsstoff, KI wurde skaliert und nun hält KI als Treiber für den Erfolg her: Das Thema Künstliche Intelligenz hat seit Anfang der 2020er Jahre mehrere wichtige Entwicklungen durchlaufen. Heute ist diese Technologie weit mehr als nur ein Mittel zur Effizienzsteigerung und wird auf neue, leistungsstarke Weise genutzt. Tech-Giganten präsentieren die Verbesserung ihrer Produktlinien durch GenAI und bieten den Verbrauchern echte, greifbare Vorteile. Apple Intelligence, Meta Glasses, Amazon Alexa+ und Tesla FSD-Autos sind nur einige Beispiele. Google-CEO Sundar Pichai blieb diesem Trend treu und erklärte: „Der Skalierung von Gemini auf der Verbraucherseite wird 2025 unser Hauptaugenmerk gelten.“ Auch außerhalb der Tech-Branche treiben andere Marktführer Innovationen im Bereich KI voran. Pfizer etwa pusht die KI-gestützte Arzneimittelentwicklung und die Optimierung seiner Backend-Prozesse weiter, um Medikamente schneller zu Patienten zu bringen. Inmitten des anhaltenden KI-Sprints verfolgen einige Unternehmenschefs einen langsameren, aber sinnvollen Ansatz, indem sie zuerst zuhören und lernen und so sicherstellen, dass sie bereit sind, bevor sie sich voll und ganz darauf einlassen. Diese Vorsicht steht meist im Einklang mit den Bemühungen um eine verbesserte Cybersicherheit.  

Jörg Meurer: „Ein entschlossenes, aber auch behutsameres Vorgehen beim flächendeckenden Einsatz von KI passt sehr gut zu Deutschland. Wir haben einen Vorteil: eine funktionierende Demokratie, welche die Regulierung von KI fordert, während die USA und das Silicon Valley gerade eigene Wege gehen.“

Treiber 4

Der Kunde ist (und bleibt) König.

Kunden wollen wieder dort abgeholt werden, wo sie sind. Und das immer zu jeder Zeit. Dabei legen sie Wert auf Einfachheit, Pünktlichkeit und Produktivität. Angetrieben von der von Accenture als „Impatience Economy“ bezeichneten Ungeduld, entscheiden sich Kunden für Marken, die rasch auf den Markt kommen, vorab personalisiert sind und Komfort bieten. Von der schnellsten Lieferung bis zur Fast Fashion sind Marken wie Amazon und Zara ganz vorne mit dabei. Aber Geschwindigkeit hat ihren Preis, beispielsweise in Form von Abstrichen bei der Nachhaltigkeit. Inzwischen ist diese darum für Konsumenten eher ein Nice-to-have als ein Kaufmotivator, da viele von ihnen nicht bereit sind, auf langsamere, nachhaltigere Optionen umzusteigen. Stattdessen haben sie andere Prioritäten – beispielsweise suchen sie nach einzigartigen neuen Erfahrungen, was sich unter anderem darin äußert, dass die Menschen in großem Stil zum Reisen zurückkehren. Marken wie Travel & Leisure und Mastercard profitieren bereits vom gestiegenen Interesse am Tourismus und von mehr grenzüberschreitenden Zahlungen (plus 24 % im Jahresvergleich für das Kreditkartenunternehmen). Viele Beherbergungsbetriebe haben in kürzester Zeit Zimmerkontingente ausgebaut  und sind dafür mit Wachstum und steigenden Aktienkursen belohnt worden: Marriott International hat 2024 mit 123 000 neuen Zimmern aufgewartet, wodurch sich die weltweite Zimmerzahl auf über 1,7 Millionen erhöht hat, was ein Nettowachstum von 6,8 % mit sich brachte.

Jörg Meurer: „Diese internationalen Beobachtungen auf Kundenseite sieht man nahezu identisch in Deutschland. Marken, die rasch auf den Markt kommen, personalisierbar sind und einfach und bequem jederzeit konsumiert werden können, legen zu.“

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Treiber 5

Das Mitarbeitermanagement erfordert eine feine Balance aus Härte oder Fingerspitzengefühl.

Die abrupte Rückkehr ins Büro sorgt für Aufsehen und löst Gegenreaktionen aus. Amazon gehört zu einer Reihe von Unternehmen, die strenge Richtlinien für das Homeoffice ab 2025 ankündigten und damit das hybride Modell aufgaben, das viele Mitarbeitenden in den letzten Jahren als wesentliche Voraussetzung für ihre Beschäftigung angesehen haben. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter haben ihre Unzufriedenheit rasant in den sozialen Medien geteilt und dabei auf schlecht ausgestattete Büros und die Lebensumstände hingewiesen, die solch eine Veränderung nicht zulassen. Viele Unternehmen mit wettbewerbsfähigen Einstellungsverfahren scheuen sich aber nicht, weiterhin einen harten Kurs beim Umgang mit Homeoffice einzunehmen, wobei sie sich der allgemeinen Spannungen zwischen Angebot und Nachfrage auf dem Arbeitsmarkt bewusst sind. Die Tech-Giganten Apple und Microsoft zum einen haben bestätigt, dass sie nicht beabsichtigen, von ihren Hybridmodellen abzuweichen – solange die Mitarbeiter die dreitägige Anwesenheitspflicht erfüllen und die Produktivität hoch bleibt. Für sie wird die Zeit zeigen, ob die Produktivität der Angestellten diesen Ansatz weiterhin rechtfertigt. Die Diskussion, ob ein Recht darauf besteht, ein hybrides Modell zu fordern, bleibt angeregt. Vor allem auch, weil es einen Fachkräftemangel in allen Branchen zu geben scheint. CEOs rechnen mit Veränderungen auf dem Arbeitsmarkt, da eine große Zahl qualifizierter Arbeitskräfte in den Ruhestand geht und sie nicht vollumfänglich ersetzt werden können.

Jörg Meurer: „Der Weg zurück ins Büro dauert in Deutschland etwas länger, aber gerade 2024 war ein Jahr der Rückkehr. Hybridmodelle scheinen dabei etabliert – wollen aber mit der optimalen Anzahl an Präsenz- versus Home-office-Tagen konkret austariert werden.“

Treiber 6

Resilienz bleibt entscheidend.

Innovation und Anpassungsfähigkeit unterstrichen den Erfolg in 2024, dem „Jahr der Resilienz“. Auf makroökonomischer Ebene wurde die Widerstandsfähigkeit der Weltwirtschaft auf eine harte Probe gestellt: Zinsdiskussionen, mehrere Jahre hoher Inflation und schwierige geopolitische Bedingungen sorgten für Unsicherheit, doch die Arbeitslosigkeit blieb international niedrig und die Konsumausgaben hielten sich stabil. Diese Herausforderungen verunsichern allerdings die Unternehmen, die wieder und wieder ihre Widerstandsfähigkeit unter Beweis stellen müssen. Das gelingt ihnen etwa dank einer hohen Innovationskraft und dem Einsatz fortschrittlicher Technologien. Mit Blick auf das restliche Jahr 2025 wird sich zeigen, wie wichtig Resilienz für den Erfolg ist.

Jörg Meurer: „Im möglicherweise dritten Jahr der Rezession stehen deutsche Unternehmen vor einer noch herausfordernden Situation als viele Firmen im Ausland mit einer stabileren Wirtschaft. Ihre Resilienz wird auf die Probe gestellt; da das Szenario nun aber die neue Normalität geworden ist, wird die eigene Anpassungsfähigkeit immer mehr Kernkompetenz. „Back to growth“ bleibt die Devise.“

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Zum vierten Mal haben wir unsere Konsumgenerationen-Studie durchgeführt. Über 1.000 Befragte, 200 je Generation, schaffen ein repräsentatives Bild, wie das einkommens-, vermögens- und bildungsstärkste Segment der Deutschen Bevölkerung zum Luxus steht. Mit dem Deep Dive „Beauty & Care“, der nach 2018 und 2020 mittlerweile zum dritten Mal erscheint, legen wir das spotlight auf Einstellungen der Konsument:innen zum Bereich Beauty und Care sowie deren konkretes Kauf- und Informationsverhalten. Einstellungen zu Marke und Produkt sowie Kaufkriterien runden das Bild ab.  

Die Art der Befragung ermöglicht – wie bei all unseren Konsumgenerationen-Studien – zwei spannende Perspektiven: Zum einen den Vergleich zwischen den 5 lebenden Konsumgenerationen, von der GenZ bis zur Silent Generation und zum anderen den Längsschnittvergleich seit 2018. 

Die Studie liefert insofern hochrelevante Ergebnisse zum Verständnis der luxus-, aber durchaus auch premium- und lifestyle-affinen oberen 30 % der deutschen Gesellschaft und ein Set von Implikationen für Unternehmen, die diese Zielgruppen mit Produkten, Services und Dienstleistungen bedienen. 

Zentrale Erkenntnisse: 

• Gesundheit und Self Care als Luxusgüter: 88 % der Premium-/Luxuskonsumenten betrachten Gesundheit als Luxus(-gut), fast drei Viertel (74 %) sehen Wohlbefinden und Achtsamkeit als Luxus – ein Anstieg von 7 % in den letzten 7 Jahren. 
• Online liegt bei der Beratung nur knapp vorn: Fast die Hälfte der Premium-/Luxuskonsumenten (44 %) lässt sich am Point of Sale zu Pflege, Kosmetikprodukten und Schönheitstrends beraten. Millennials sind mit 60 % noch stärker auf den POS fokussiert. 
• Face-to-Face schlägt Social Media: Blogger/Influencer (28 %) und soziale Medien (33 %) sind weniger wichtige Informationskanäle. 45 % verlassen sich auf den Rat von Freunden bei neuen Trends und Marken/Produkten. Selbst für GenZ und Millennials ist Face-to-Face mindestens genauso wichtig wie soziale Kanäle. 
• Stabile Präferenz für stationäre Parfümerien: Drei Jahre nach der Pandemie bevorzugen 52 % der deutschen Premium-/Luxuskunden den Einkauf in einer stationären Einzelhandelsparfümerie – dieselbe Zahl wie schon 2018. 
• Impulsiv-Kauf: 41 % der Premium-/Luxuskonsumenten kaufen Schönheitsprodukte impulsiv, bei Millennials liegt der Anteil sogar bei 58 %. 
• Geringes Vertrauen in bekannte Marken: Nur 55 % vertrauen beim Kauf von Pflegeprodukten und dekorativer Kosmetik bekannten Marken – bei Millennials sind es nur 48 %. 
• Trend zu nachhaltigen Produkten: Die Präferenz für Naturkosmetik erreicht die 50 %-Schwelle. Nachhaltigkeit ist kein Generationenthema, wobei Millennials leicht voraus sind.

• All diese Erkenntnisse haben erhebliche Auswirkungen auf die Hersteller von Premium- und Luxuskosmetik- und -pflegeprodukten. Sie sind Teil unseres umfassenden POVs, den sie als download unter dem oben angeführten link finden.  

Wir stehen kurz vor Beginn des Jahres 2025, und die weltwirtschaftlichen Herausforderungen bleiben weiterhin bestehen. Die Wachstumsprognosen sind zurückhaltend, und einige Experten erwarten für Deutschland sogar ein drittes Jahr in Folge mit einer leichten Rezession, wenngleich mit den Neuwahlen Ende Februar möglicherweise endlich ein Wachstums-Ruck durch das Land geht. Unternehmen in Schlüsselbranchen spüren zunehmend den Druck durch hohe Zinsen, eine rückläufige Verbrauchernachfrage und volatile Märkte. Viele Unternehmen verlagern daher ihren Fokus nach innen und stellen die Steigerung der betrieblichen Effizienz über Wachstumsinitiativen. Doch diese einseitige Konzentration auf Kostensenkung und Effizienz bringt tiefgreifende Herausforderungen und Fragen für Führungskräfte mit sich: Wie lässt sich die Motivation und das Engagement der Mitarbeitenden aufrechterhalten? Wie können wichtige Fortschritte gesichert werden? Und wie schafft man eine stabile Grundlage, um zu nachhaltigem Wachstum zurückzukehren oder sogar neue Wachstumswege zu beschreiten?  

Um Ihr Unternehmen im Jahr 2025 wieder auf Wachstumskurs zu bringen, finden Sie hier fünf wichtige Strategien:  

1. Kommunikation einer aktualisierten „Story of Value“   

In herausfordernden Zeiten senden Unternehmen oft gemischte Signale – sowohl intern als auch extern. Gerade jetzt brauchen sie eine einheitliche Kommunikation, die bei Mitarbeitenden Resonanz findet und den Kunden einen klaren, differenzierten Mehrwert vermittelt. In der aktuellen, von Rezession geprägten Wirtschaftslage in Deutschland ist es entscheidend, den eigenen Wert authentisch und optimistisch zu kommunizieren. 

Wenn Top-Talente und treue Kunden einen klaren Sinn und Zweck erkennen,erhöht das Bindung und Engagement. Das neue Leadership-Tool von Prophet, „The Story of Value“, vereint materielle und immaterielle Unternehmenswerte in einer prägnanten und inspirierenden Kommunikation. Es hebt den einzigartigen Mehrwert hervor, den das Unternehmen für Aktionäre, Kunden und Mitarbeitende schafft. Komplexe Strukturen werden zu einer kraftvollen Aussage über den Unternehmenswert verdichtet und schaffen eine gemeinsame Sprache, die Führungskräfte und Mitarbeitende intern motiviert und extern den Markt beeindruckt.  

Unternehmen, die das Story-of-Value-Tool verwenden, integrieren es in wichtige Bereiche, wie z. B.:  

• Verbesserung der Marketing- und Vertriebseffizienz durch geschärfte Wertvorstellungen.  
• Ausrichtung der Unternehmenskommunikation auf eine unverwechselbare, auf den Kernwert ausgerichtetes Narrativ für den Markt.  
• Stärkung des Wertversprechens an die Mitarbeiter und Modernisierung der grundlegenden Unternehmensressourcen (z. B. Zweck des Unternehmens, Werte, Markenpositionierung) für eine kohärentere Kultur.  
• Bereitstellung von klar aufbereiteten Informationen für Finanz-, Unternehmensentwicklungs- und IR-Teams zur optimalen Vorbereitung auf Investorentage und Roadshows.

2. Umsetzen von Maßnahmen, die eine unmittelbare Wirkung entfalten  

Jetzt ist die Zeit für pragmatische Innovationen. Jedes Unternehmen verfügt über umsetzbare Maßnahmen, die eine signifikante und messbare Wirkung erzielen können – sei es durch die Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit oder das Ausschöpfen neuer Marktlücken. Entwickeln Sie Strategien, die sich an den Bedürfnissen der Kunden und den Chancen im Markt orientieren und die sich messen, optimieren und skalieren lassen. Im Folgenden finden Sie einige Beispiele für wachstumsorientierte Maßnahmen:  

• Vision: Definieren Sie einen klaren, erreichbaren „Nordstern“, der jedem Teammitglied als Orientierung dient. Stellen Sie die positiven Auswirkungen für Individuen, die Organisation und die Gesellschaft heraus.  

• Portfolio: Optimieren Sie Ihr Produktportfolio, um Effizienzgewinne zu erzielen und den Unternehmenswert zu steigern.  

• Marketing: Erschließen Sie neue Kundensegmente oder intensivieren Sie in die Bindung Ihrer profitabelsten Zielgruppen.  

• Vertrieb: Testen Sie innovative Vermarktungsstrategien, wie etwa Modelle für den Direktvertrieb an Endkunden.  

• Betrieb: Straffen Sie Prozesse und verfeinern Sie Ihre Betriebsmodelle für maximale Effizienz.  

• Talent: Fördern Sie gezielte Mentorships zwischen erfahrenen und neuen Mitarbeitern in Schlüsselbereichen wie generativer KI. Erfahrene Mentoren bieten Orientierung, während Mentees frische Perspektiven einbringen. Beide Seiten profitieren und steigern durch gemeinsames Lernen und Wachstum ihre Motivation.  
 

3. Fördern Sie Ihre Führungskräfte und die Zusammenarbeit im Team   

Führungsteams sind dynamische Systeme, die – ähnlich wie Individuen – kontinuierliche Pflege und Entwicklung benötigen. Unsere bewährte Methode deckt versteckte Herausforderungen und Ängste auf, damit Führungskräfte diese offen angehen und eine solide Vertrauensbasis schaffen können. Dieses Vertrauen ist entscheidend, um ein leistungsstarkes Führungsteam zu entwickeln, das durch gemeinsame Ziele vereint ist.  

Unsere jährliche „Catalysts-Studie“ zeigt, dass erfolgreiche Transformationen von echter Zusammenarbeit abhängen, bei der Unternehmensziele und individuelle Ambitionen nahtlos ineinandergreifen. Hochfunktionale Teams, die den Wechsel vom Silodenken zu einer teamorientierten Arbeitsweise vollziehen, fördern gegenseitige Verantwortung und Ausrichtung – was letztlich sowohl den Kunden als auch dem Geschäftsergebnis zugutekommt.  

Die Grundlage dieser Arbeit ist das Human-Centered Transformation Model (HCTM) von Prophet – ein umfassender, menschenzentrierter Ansatz zur Förderung des Wachstums in der gesamten Organisation. Es basiert auf der Annahme, dass Unternehmen wie Menschen aus miteinander verbundenen Elementen bestehen: DNA, Geist, Körper und Seele.  

Damit Führungsteams erfolgreich sind, sollten sie einem Modell folgen, das Vertrauen, Zusammenarbeit und einen gemeinsamen Sinn für das Ziel fördert, um bedeutungsvolle Ergebnisse zu erzielen. Das „Human-Centered Leadership Team Effectiveness Model“ zeigt auf, dass die Einbeziehung aller Dimensionen des menschlichen Systems entscheidend ist, um das volle Potenzial freizusetzen und nachhaltige, wirkungsvolle Resultate zu erreichen.   

4. Investieren Sie in Ihre Marke – innen und außen  

In wirtschaftlich herausfordernden Zeiten zeigt sich die Bedeutung einer starken Marke besonders deutlich und betont die dringende Notwendigkeit, in sie zu investieren, um kontinuierliches Wachstum zu sichern. Diese Notwendigkeit wird jedoch häufig nicht von der gesamten Führungsebene erkannt. Ohne ein klares Bekenntnis der Führungskräfte zur Marke als strategische Priorität können Anstrengungen zur Sicherung und Aufrechterhaltung von Ressourcen auf Widerstand stoßen und den potenziellen Einfluss der Marke auf die allgemeinen Geschäftsergebnisse einschränken. Erfahrungen und Studien belegen immer wieder, dass etablierte Marken in wirtschaftlich schwachen Phasen dazu tendieren, Marktanteile zu gewinnen, da Kunden nach Verlässlichkeit und Stabilität suchen. So konnten Marken, die während der Rezession 2008 ihre Sichtbarkeit erhöhten, ihren Marktanteil 4,5-mal schneller steigern als jene, die dies nicht taten. Investitionen in Ihre Marke steigern den Unternehmenswert durch drei entscheidende Aspekte:  

• Umsatz und Gewinnspanne: Eine starke Marke beeinflusst die Kundenwahl positiv, erhöht die Loyalität und ermöglicht es, Preisaufschläge durchzusetzen.  

• Unternehmensbewertung: Ein hoher Markenwert erhöht den Unternehmenswert und steigert die Rendite für Aktionäre.  

• Talentgewinnung: Eine angesehene Marke stärkt die Talent-Pipeline und senkt die Kosten der Talentakquise.  

5. Umsetzung einer Strategie für agiles Change-Management  

Die Rückkehr zu nachhaltigem Wachstum erfordert eine solide, menschenzentrierte Strategie für das Change-Management, die sowohl die kognitiven als auch die emotionalen Aspekte der Teams einbezieht. Führungskräfte müssen in der Lage sein, ihre Teams durch die Komplexität des Wandels zu führen und sich mit den zugrunde liegenden Gedanken und Emotionen auseinanderzusetzen, um Vertrauen, Resilienz und eine gemeinsame Ausrichtung zu fördern.  

Effektives Change-Management verlangt einen ganzheitlichen Ansatz, der verschiedene Dimensionen berücksichtigt. Es gilt, in jedem Bereich klare Maßnahmen zu definieren, um einen umfassenden Fokus zu gewährleisten, anstatt sich nur auf einzelne Aspekte zu beschränken. Der Umgang mit Veränderungen ist komplex und erfordert eine ausgewogene Strategie, die den Unternehmensanforderungen gerecht wird und gleichzeitig die Menschen stärkt, die den Wandel vorantreiben. Eine präzise Koordination ist dabei von entscheidender Bedeutung. Die Zusammenarbeit mit einem erfahrenen Partner wie Prophet, der auf die Orchestrierung umfassender Veränderungsinitiativen spezialisiert ist, kann von unschätzbarem Wert sein, um Ihr Unternehmen in der heutigen anspruchsvollen Geschäftsumgebung erfolgreich zu machen.  

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In unserer vierten Ausgabe der übergreifenden Basisstudie zum Konsumverhalten im Luxussegment haben wir bereits einen spannenden Einblick gegeben, wie Konsument:innen in Deutschland, die regelmäßig Premium- und Luxusprodukte und –reisen kaufen, auf das Phänomen Luxuskonsum schauen? Wir haben betrachtet, wie ihre Werte, Einstellungen und konkreten Verhaltensweisen aussehen und welche Änderungen diese über die letzten Jahre erfahren haben? 

Mit der hier nun vorliegenden branchenspezifischen Vertiefung betrachten wir das Reisesegment – Travel & Hospitality – im Detail und legen ein besonderes Augenmerk auf die Themen, die den weiterhin in herausragender Weise florierenden Luxusreisemarkt beeinflussen und bewegen.  

Wie ist die Haltung der Konsumenten zum massiv gestiegenen Preisniveau, wo stehen sie in ihrer Haltung und Preisbereitschaft zum nachhaltigen Reisen, wo sind die einst hochinteressanten Silver Ager und was verstehen alle Generationen eigentlich unter Luxusreisen? 

Und während sich bei Luxusmarken allgemein nach einem beispiellosen Wachstumsjahrzehnt das Bild von den goldenen Zeiten in diesem Jahr deutlich einzutrüben begonnen hat, worauf sollten sich die Anbieter von Luxusreisen vorbereiten?  

Hier sind einige der Kernergebnisse:  

• Ki kommt! Die (Luxusreise) Kauf-Journey ist hybrider denn je:  
  Überzeugende Reiseberatung ist die Symbiose aus Herz und Hirn (menschlicher) Expertise und der Nutzung der unendlichen Möglichkeiten künstlicher Intelligenz – keine Zukunftsmusik, sondern bereits gelebte Realität. Bei den Millennials greift bereits fast jeder zweite Reiseentscheider (48%) bei der Inspiration und Planung auf die Vorteile dieser Technologie zurück.       
• Fundierte Nachhaltigkeitsstrategie als grosse Chance – Haltung und Glaubwürdigkeit sind Entscheidungstreiber: 
  Der ausgeprägte Wunsch Verantwortung zu übernehmen, reflektiert sich in der gezielten Wahl nachhaltig aufgestellter Anbieter bei der Reiseentscheidung und der Bereitschaft (mehr) zu zahlen. Hier können alle von konsequenten Schritten und Transparenz nur profitieren.     
• Qualität, Qualität, Qualität – Wer das Preisniveau halten will, darf keine Konzessionen machen: 
  Die Erwartungshaltung der Luxusreisenden hat sich im Zuge rasanter Preisentwicklung nochmal deutlich geschärft – und ist damit große Chance Kunden nicht nur zu überzeugen, sondern langfristig zu binden.     
• Luxus und Digital – das geht zusammen. Gut sogar: 
  Persönlicher Service und smarte Digitalisierung – phygital wird zum Erfolgsfaktor, denn generationsübergreifend priorisieren 50% persönlichen Service und lehnen digitale Services ab, aber auch: 56% nutzen bereits digitale Services in der Luxushotellerie. Dies gilt vor allem für die inzwischen verbreiteten und gelernten Convenience Services.  
• Die Millennial Cruise scheint eine offensichtliche Marktlücke – oder sogar eine neue Category: 
  Der Wunsch nach einem Luxusurlaub auf dem Schiff ist mit > 60% Zustimmung bei den Millennials überklar, aber auch durchaus anspruchsvoll – wer sich jetzt nicht nur im Produkt, sondern über die gesamte multi-channel Customer Journey hinweg passgenau auf die Zielgruppe einstellt, kann sich im Markt deutlich absetzen.    
• Hat die Pauschalreise neues Luxuspotenzial? 
  Die Nutzendimensionen der organisierten Reise haben Luxus-Relevanz und die Vorteile der „Rundum-Sorglos-Reise“ werden auch im High End zunehmend geschätzt.   
• Der Siegeszug der Experten: 
  Spezialisierte Reiseberater und Spezialveranstalter finden sich bei der Präferenz für die Reiseplanung und -beratung auf Bestniveau. Beratung mit Expertise ist Teil des Luxusanspruchs.   
• In den Zusatzleistungen steckt Musik – wenn Sie vielfältig, attraktiv und buchbar sind: 
  Die sog. Ancillaries sind längst nicht mehr nur als (Zusatz-) Umsatztreiber ernstzunehmen, sondern prägen das Luxuserlebnis auf Reisen maßgeblich mit. Nicht als kostenfreie Privilegien, sondern individuell und vorab auswählbar sind sie Personalisierung und Mehrwert.    

Zum vierten Mal führen wir inzwischen unsere Konsumgenerationen-Studie durch. Über 1.000 Befragte, 200 je Generation, schaffen ein repräsentatives Bild, wie das einkommens-, vermögens- und bildungsstärkste Segment der Deutschen Bevölkerung zum Luxus steht. Dabei geht es um Werte und Luxusverständnis ebenso wie um konkretes Kauf- und Informationsverhalten sowie Einstellungen zu Marke und Produkt sowie Kaufkriterien.   
 

Die Art der Befragung ermöglicht zwei spannende Perspektiven: Zum einen den Vergleich zwischen den 5 lebenden Konsumgenerationen, von der GenZ bis zur Silent Generation und zum anderen den Längsschnittvergleich über die Jahre 2018, 2020, 2022 und 2024. Und damit von Vor-Corona über die Krisenjahre hinweg bis zum heutigen status quo.  
 

Die Studie liefert insofern hochrelevante Ergebnisse zum Verständnis der luxus-, aber durchaus auch premium- und lifestyle-affinen oberen 30% der deutschen Gesellschaft und ein Set von Implikationen für Unternehmen, die diese Zielgruppen mit Produkten, Services und Dienstleistungen bedienen.  

Kernergebnisse: 

• Quer über Werte, Präferenzen und Verhaltensweisen zeigt sich 2024 ein  
  „back to before“ – zurück auf ein prä-pandemisches Bild (generationenübergreifend nur einer (!) aus 30 Werten, der sich während der letzten 6 Jahre um mehr als 5% in seiner Ausprägung verändert hat). 
• Materieller und Experience-Luxus waren kurz inkompatibel; nach der Pandemie  
  entsteht eine neues, dreidimensionales Werte-Gerüst, in dem immaterielle Werte, Luxuskonsum und Selbstoptimierung zusammengehen. 
• Selbstbestimmtes Arbeiten, New Work und unternehmerische Ambitionen 
  verdrängen klassische Karrierepfade und Arbeitsmodelle (für 79% Luxus). 
• Auf breiter Front abnehmende Wertebedeutung bei der GenZ könnte auf einen Vertrauensverlust und zunehmende Kritik gegenüber traditionellen Lebenszielen und Werten hinweisen – in einem Zusammenspiel aus Pandemieerfahrungen, Klimakrise, geopolitischer Unsicherheit und weltpolitischer Perspektivlosigkeit. 
• Millennials sind jetzt jenseits der dreißig und bei den Annehmlichkeiten eines wirtschaftlich unabhängigen Lebens angekommen. Beruflicher Erfolg und der Konsum von materiellem und immateriellem Luxus rücken klar in den Fokus.  
• Generation X zeigt einen starken Trend hin zu finanzieller Unabhängigkeit und Eigentum. Die nicht mehr allzu ferne Perspektive des arbeitsfreien Lebens spiegelt sich im Wunsch nach Stabilität und Sicherheit wider. 
• Waren die Baby Boomer während der Pandemie die besonnenen Bewahrer mit einem klaren Commitment an Nachhaltigkeit und bewussten Verzicht, wird Luxuskonsum nun wieder wichtig. Sie haben sich ihren Luxus verdient und sind sich ohne schlechtes Gewissen dessen bewusst. 

KI steht ohne jede Frage auf fast jeder CEO- und CMO-Agenda im Jahr 2024. Der Tipping-Point für Relevanz ist vielfach überschritten. Die Frage ist vor allem: Wie bedeutsam wird KI für die Veränderung von Märkten und Geschäftsmodellen?  

Neben der Unternehmenssicht ist die Kundensicht kaum weniger wichtig, wenn man sich perspektivisch mit den Chancen (und auch Risiken) von KI auseinandersetzt. Wie offen sind deutsche Konsumenten für die neuen Technologien, überwiegen Ängste oder Hoffnungen? Was sind die Erwartungen? Wie weit findet bereits eine konkrete Nutzung von ChatGPT etc. statt?  

Dazu hat Prophet im Januar 2024 mehr als 1.000 deutsche Konsumenten zwischen 18 und 85 Jahren repräsentativ befragt. Fokus liegt auf den sog. Upper-Segments, den einkommens- und vermögens-stärksten 30% der deutschen Bevölkerung. Dies mit der These, dass diesem Segment eine gewisse Vorreiterrolle für die Auseinandersetzung mit Innovationsthemen zukommen wird.  

Die Ergebnisse sind durchaus überraschend und zeigen auch für den aktuell so gescholtenen Standort Deutschland zumindest auf Konsumentenseite eine nicht ohne weiteres zu erwartende Offenheit verbunden mit einer sehr gesunden Portion Skepsis und Distanz.   

Drei von vier Befragten (73%) haben KI-Technologien im Alltag schon einmal bewusst eingesetzt. Und (schon) deutlich mehr als die Hälfte (57%) sehen Vorteile durch die Nutzung von KI im täglichen Leben. Hier ist es nicht mal jeder Zehnte (7 %), der oder die explizit keine Vorteile durch KI im Alltag sieht. Nutzung, Erwartungshaltung, Bereitschaft sind also im Bevölkerungsdurchschnitt sehr hoch ausgeprägt.   

Das bedeutet aber keineswegs Kritiklosigkeit oder Naivität im Umgang mit KI-Anwendungen. Nur 43% der Befragten geben an, dass sie ohne weiteres bereit sind, persönliche Daten und Informationen mit KI-Systemen zu teilen, um personalisierte Dienste zu erhalten. Folgerichtig gibt die Hälfte der deutschen Bevölkerung (51%) auch mehr oder weniger ausgeprägte Bedenken hinsichtlich Datenschutz- und Sicherheitsaspekten an. 49% äußern ernsthafte Bedenken hinsichtlich der moralischen und ethischen Aspekte von KI (z.B. durch algorithmische Diskriminierung). Relativ hoch ist hier allerdings jeweils auch der Anteil der Unentschlossenen. Und nur jeder siebte Befragte hat keinerlei Bedenken hinsichtlich Datenschutz, Sicherheit sowie moralischen und ethischen Aspekten.  

Ein absolut spannendes und durchaus reifes Gesamtbild, das die Studie hier vermittelt: die wohldosierte Kombination aus technologischer Offenheit ohne gleichzeitige naive Technikgläubigkeit.  

So sind im Bevölkerungsschnitt 53% der Befragten überzeugt, dass KI ihr Leben in Zukunft positiv bereichern wird (10% sind vom Gegenteil überzeugt), und gut jeder Dritte (35%) gibt an, dass es ihm oder ihr Angst macht, wie KI das eigene Leben in Zukunft beeinflussen wird (hier sind es aber auch 29%, die ganz bewusst keine Angst haben). Diese Ergebnisse zeigen die oben zitierte Kombination noch einmal sehr klar und deutlich auch für die Zukunftsprojektion.   

Mit Blick auf die Generationen ist das Ergebnis ebenfalls sehr klar – und mindestens ebenso überraschend, zeigt sich doch eine deutliche Diskrepanz zwischen den beiden jüngeren Generationen GenZ (18-29 Jahre) und Millennials (30-41 Jahre). Die Millennials dürfen mit Fug und Recht, als die Gen-KI bezeichnet werden. Abbildung 1 zeigt Nutzung und wahrgenommene Vorteile von KI im täglichen Leben. Bei der Nutzung sind Millennials und GenZ (89 zu 87%) noch fast gleichauf, bei den Vorteilen im Alltag toppen die Millennials alle anderen Generationen bei weitem. Erklärungsversuch: Hier kommt die maximale Komplexität im Leben der erwachsen gewordenen Jahrtausendgeneration mit der Digital Natives zusammen. Lass die KI mein Leben einfacher machen – lautet hier wohl die klare Überzeugung!  

Dementsprechend gering sind auch die Vorbehalte gegenüber KI. Mit 64% ist es der mit Abstand höchste Anteil, der bereit ist, persönliche Daten/Informationen zu teilen (Abb. 2). Völlig anders hier nicht nur die älteren Generationen, sondern vor allem die GenZ, die mit 38% die persönliche Datenhoheit deutlich höher bewertet. Hier ist sogar die Generation Golf (GenX) mit 43% klar offener.   

Noch krasser die Ergebnisse bei der Projektionsfrage für die Zukunft. Mit 73% Zustimmung blicken die Millennials in eine rosarote KI-Zukunft. Und hier sind GenX und Baby Boomer noch deutlich optimistischer als die ganz Jungen. Nicht einmal jeder Zweite aus der GenZ (46%) steht der weiteren Verbreitung der KI positiv gegenüber. Hier zeigt sich konsequent bestätigt, was sich auch in anderen generationsspezifischen Befragungen zeigt. Das Pendel schwingt zurück: Mit der GenZ ist nach den Millennials eine Generation herangewachsen, die in vielen Werte-, Einstellungs- und Verhaltensfragen nicht eine Fortsetzung, sondern geradezu das Gegenteil ihrer Vor-Generation denkt und tut.   

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Die Bewegung rund um die Weiterentwicklung des Kundenerlebnisses (CX) in der Reise- und Hotelbranche ist überall spürbar. Von der Optimierung der physischen und digitalen Touchpoints bis hin zur Integration von KI arbeiten die Verantwortlichen – und das sollten sie auch – mit Hochdruck daran, die CX zu verbessern und setzen sich ehrgeizige Ziele. Dennoch bleiben in der Reise- und Hotelbranche – wie auch die Ergebnisse der kürzlich erschienenen Prophet-Expertenstudie „The Future is Bright“ gezeigt haben – signifikante Fortschritte bei CX-zentrierten Strategien und Abläufen trotz allen Enthusiasmus’ hinter den Möglichkeiten zurück.   

Eine anspruchsvolle CX-Agenda hat auch 2024 Bestand; allerdings mit erhöhter Dringlichkeit.  

Der aktuelle Boom der Reisenachfrage verbunden mit deutlichen wirtschaftlichen, politischen und ökologischen Veränderungen bringt ebenso Herausforderungen als auch Chancen mit sich. Gerade diese Dynamik lässt die dedizierte Funktion des CX-Managements zum Dreh- und Angelpunkt für zukünftigen Erfolg werden. Es ist an der Zeit, dass Führungskräfte nicht nur darüber reden, sondern entsprechend handeln, indem sie CX unmissverständlich in die DNA ihres Unternehmens einbetten. Im Folgenden skizzieren wir drei Schwerpunktthemen, mit denen sich CEOs in Travel und Hospitality Unternehmen auseinandersetzen sollten. 

1. Das Verständnis für die gesteigerte Bedeutung einer konsistenten Kundenerfahrung während der gesamten Customer Journey  

Erstaunliche 61% der globalen Reisenden geben an, dass ihre Anforderungen an Standards im Kundenservice nach den Erfahrungen der Pandemie-Zeit noch einmal gestiegen sind. Das ist keine bloße Beobachtung; es ist ein deutlicher Auftrag für Unternehmen, sich in diesem Bereich neu auszurichten und diese kundenseitigen Benchmarks zu übertreffen. Unternehmen, die sich entsprechend aufstellen und die profitablen Ergebnisse dieses Aufschwungs erkennen, werden diejenigen sein, die eine konsistente Kundenerwartung, unabhängig davon, wo diese sich in der Reise befinden, liefern können. Dies erfordert ein ganzheitliches Verständnis für die komplette End-to-End-Journey und betrachtet sowohl Emotionen der Kunden entlang dieser Customer Journey, als auch welche Personen, Prozesse, Technologien und Daten an den Berührungspunkten involviert sind. Eine umfassende sogenannte Customer Touchpoint Map ist grundlegend, um zu verstehen, wo die Chancen liegen, die Kundenerfahrung positiv zu beeinflussen. Primäre qualitative und quantitative Forschung, sowie deep insights zur Ausarbeitung dieser Landkarten legen den Grundstein dafür, wie eine kundenorientierte Denkweise umgesetzt werden kann. 

Ein hervorragendes Beispiel hierfür ist die Einführung des Ocean Medallion-Kreuzfahrterlebnisses an Bord der Flotte der Princess Cruises (Carnival Cruise Lines). Hier wir die gesamte Reise von der Buchung bis zum Boarding und jeder Moment an Bord der Schiffe in die Betrachtung einbezogen, um zu identifizieren, wie man das Erlebnis personalisieren und dabei effizienter gestalten kann. Die Umstellung von einem schiffszentrierten Ansatz auf eine gästezentrierte Denkweise resultierte in der Entwicklung eines tragbaren persönlichen Geräts von der Größe einer Münze für alle Gäste und Besatzungsmitglieder, das eine reibungslose Bezahlung, schlüssellosen Kabinenzugang, ein bargeldloses Casino und eine 90prozentige Verkürzung der Einschiffungszeit ermöglicht.  Der resultierende Umfang an Erkenntnissen über Gästeverhalten und Bewegungen ermöglicht es ihnen, sich intensiv auf die Lösung der relevanten sog. Pain Points und Gain Points zu konzentrieren und ein personalisiertes und konsistentes Erlebnis über die gesamte Reise hinweg zu schaffen und kontinuierlich weiterzuentwickeln. 

2. Organisation für mehr Effektivität  

Die Customer Touchpoint Map ist Grundvoraussetzung, um das Kundenerlebnis, während der gesamten Customer Journey abzubilden und zu verstehen; eine der wichtigsten zusätzlichen Erkenntnisse daraus ist für viele Unternehmen, wie sehr die voneinander abhängigen internen Geschäftsfunktionen, die für die Umsetzung der wichtigsten Schritte des Kundenerlebnisses erforderlich sind, oft in Silos und voneinander isoliert arbeiten. Die Klarheit der Zusammenhänge bietet die Möglichkeit zu prüfen, wie man Fähigkeiten und Teams neu ausrichten kann, um ein überragendes Kundenerlebnis zu schaffen. Ganz gleich, ob es sich um die Optimierung von Kanälen, Teilen der Customer Journey oder von bereichsübergreifenden Fähigkeiten handelt – entscheidend ist, die effektivsten Organisationsstrukturen zu finden, um sinnvoll vernetzt unvergleichliche Kundenerlebnisse zu schaffen.  Wenn es nicht gelingt, das Kundenerlebnis wahrnehmbar zu verbessern, führt Effizienz nur dazu, dass Unternehmen bei der Preisgestaltung in einen Wettlauf gegen die Abwärtsspirale geraten – ohne einen zusätzlichen EBITDA-Wert zu realisieren. 

Wir haben bei Prophet z.B. mit einem Fortune 50 Hardware-Retailer zusammengearbeitet, der sich auf die Skalierung seines E-Commerce-Geschäfts konzentrierte, um die Bedürfnisse professioneller Bauherren zu erfüllen. Dort hatten wir Gelegenheit gemeinsam mit deren Produkt- und Datenteams die Organisation über die drei wichtigsten Phasen des Kundenlebenszyklus neu zu strukturieren. Dies half dem Unternehmen, technische Abhängigkeiten zu reduzieren, den Kundenservice effizienter und effektiver zu machen und die Geschwindigkeit beim Aufbau kundenorientierter Teams zu erhöhen, die sich auf die Personalisierung in jeder Phase der Customer Journey konzentrieren. In der Folge ist das Unternehmen zu einem Umsatzkanal mit einem Volumen von 5 Milliarden Dollar herangewachsen. 

3. Intelligente Messung ersetzt einfache Messung  

Jeder weiß, wie wichtig die Messung der Kundenerfahrung als führender Indikator für den finanziellen Erfolg eines Unternehmens ist.  Die meisten Unternehmen konzentrieren sich auf das, was am einfachsten zu messen und bewährt ist oder die Konsistenz der Berichterstattung gewährleistet.  

Ein NPS-Score oder die Gesamtzahl positiver Bewertungen werden oft als Maßstab für Qualität herangezogen.  Obwohl dies nützliche Erkenntnisse sein können, sind sie in der Regel zu aggregiert, um die konkreten Bereiche der notwendigen Verbesserung effektiv zu identifizieren. Zudem sind sie häufig zu spät in der Kundenerfahrung, um Schlüsselanpassungen zu identifizieren, die diejenigen Momente herauskristallisieren können, die den breitesten Einfluss auf die meisten Kunden haben würden. Die Entwicklung eines intelligenten Messverfahrens, mit dem die wichtigsten KPIs identifiziert werden, wo diese entlang der Customer Journey liegen und welche Aspekte des Kundenerlebnisses beeinflusst werden sollten, um das beste Ergebnis zu erzielen, ist absolut entscheidend. Für das Jahr 2024 sollte ein gezielter Fokus darauf liegen, nicht nur kontinuierlich Erkenntnisse zu gewinnen, sondern daraus bei datengetriebene Maßnahmen abzuleiten, um die physische, digitale und servicebezogene Kundenerfahrung zu verbessern und die Konkurrenz klar zu übertreffen.  

Die kundenzentrierte Unternehmen werden am effektivsten sein, wenn sie eine Grundlage schaffen, um ihren Impact auf die Kundenerfahrung zu verstehen, zu koordinieren und auf strukturierte und zielgerichtete Weise zu messen und auszuwerten. 

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Während eines kürzlichen Auftrags für einen globalen Automobilhersteller nahm mich eine Person ohne Marketinghintergrund aus dem Kundenteam zur Seite. Etwas verlegen fragte er: „Was ist überhaupt eine Marke und warum ist sie wichtig?“ Unser Gespräch drehte sich.Ist ein NFT eine Marke? Eine Religion? Wie steht es um geistiges Eigentum? Kann eine Person wirklich eine Marke sein? Es hat ein paar Minuten gedauert, aber schließlich habe ich seine tiefere Frage verstanden: Wie führt Markenbildung zu Wachstum?  

Es ist eine Frage, die wir alle – Berater und Kunden gleichermaßen – öfter in Betracht ziehen sollten. Wir wissen, dass Marken wertvolle, wenn auch immaterielle Vermögenswerte sind. Der Wert einer Marke schwankt zwar je nach Branche, aber es steht außer Frage, dass sie einen Wert hat. Der Markenwert wird bei jeder Fusion und Übernahme berechnet. Auch wenn die Schätzung dieser Werte bereits ein eigener Sektor ist, wissen wir, dass sich der Wert aus vielen Elementen ergibt – von den höchsten Führungskräften des Unternehmens bis hin zu den Interaktionen und Erfahrungen der Verbraucher. Marken sind wertvoll, weil sie eine Abkürzung sind, ein Versprechen, das für eine Reihe von funktionalen und emotionalen Erwartungen steht. Der Wert einer Marke spiegelt ein komplexes Verständnis, Strategien, Symbole und Überzeugungen wider.  

Die meisten Unternehmen wissen, dass der Markenwert gepflegt und geschützt werden muss. Sie sind sich bewusst, was auf dem Spiel steht. Für die meisten erfolgreichen Unternehmen ist eine Marke jedoch nicht nur ein Vermögenswert. Sie fungiert auch als Motor für Wachstum und treibt das Erreichen des nächsten Erfolgslevels an. 

In den vergangenen acht Jahren hat Prophet in seiner jährlichen Studie zur Markenrelevanz Tausende von Verbrauchern befragt, welche Marken für ihr Leben am wichtigsten sind. Unsere Untersuchungen haben gezeigt, dass die relevantesten Marken Wege gefunden haben, um die Kundenbindung zu stärken und letztlich mehr Wachstum zu erzielen. Die Marken, die in unserer Studie am besten abschneiden, haben in den letzten fünf Jahren den S&P 500 um 201 % übertroffen.    

Um zu quantifizieren, wie Marken Relevanz aufbauen, haben wir auf der Grundlage dieser Untersuchung und unserer langjährigen Erfahrung mit dem Aufbau von Marken ein Brand Engine Model entwickelt, das auf fünf entscheidenden Komponenten beruht. Es ist klar, dass die Marke ein entscheidender Wachstumsfaktor ist. Jedes Unternehmen sollte seine Marken ständig weiterentwickeln, pflegen und verfeinern, da sie sonst Gefahr laufen, die Relevanz für ihre Kunden zu verlieren. Auch wenn das Marketing häufig für die Markenführung verantwortlich ist, sollte es in der Führungsetage nicht übersehen werden, dass es eine entscheidende Komponente ist, um das Unternehmen bei der Erreichung seiner Umsatzziele zu unterstützen. 

Aufbau eines leistungsstarken Markenmotors  

Ambition: Wer sind wir?   

Alle Motoren beginnen ihre Antriebsarbeit mit einem ersten Funken. Für Marken ist dieser Funke die Ambition, die den Unternehmenszweck und die Rolle der Marke bei der Wertschöpfung definiert. Patagonias unnachahmliches Engagement „Die Erde ist unser einziger Aktionär“ setzt eine hohe Messlatte. Doch so unterschiedliche Unternehmen wie Nike, USAA und LEGO beantworten diese Frage auf eine Weise, die die Herzen der Menschen höherschlagen lässt. Jede Marke muss einen klar definierten Zweck haben, der sie von anderen abhebt und allen Beteiligten – Kunden, Mitarbeitern und Aktionären – etwas gibt, woran sie glauben können.  

Das Bestreben liefert die nötigen Anweisungen, um den Motor in Gang zu setzen. Ohne Ziel drehen sich die Räder und die Marke dümpelt vor sich hin, aber sie hat keine Geschwindigkeit.   

Erinnern Sie sich an die Frage meines Kunden, ob ein Mensch eine Marke sein kann? Wenn dies der Fall wäre, würde diese Person ihr Bestreben durch die Frage „Was will ich werden, wenn ich groß bin?“ klären.   

Um das Bestreben zu wecken, müssen sich Unternehmen fragen:   

1. Was ist unsere zentrale Überzeugung, die unser Handeln leitet und inspiriert?  
2. Welche Bedürfnisse befriedigen wir im Leben der Menschen?  
3. In welcher Branche sind wir tätig und wie kann die Marke die Umsetzung unserer Unternehmensstrategie ermöglichen? 

Ecosystem: Wo existieren wir?    

Das Ökosystem ist mehr als die Definition eines Bezugsrahmens. Es erfordert ein tiefes Verständnis dafür, wie die Marke in das Leben der Menschen passt. Sowohl für B2B- als auch für B2C-Marken hilft das Ökosystem, die Wettbewerbslandschaft zu definieren. Ein gut artikuliertes Ökosystem schafft nicht nur eine „Sandbox“ für Marken, die sie besitzen und betreiben können, es bietet auch die Möglichkeit für strategische und innovative Partnerschaften. Egal, ob Peloton in Hilton-Immobilien einzieht, die Calm-App Bußgelder für Tennisspieler bezahlt, Gucci eine Partnerschaft mit Oura-Ringen eingeht oder eine Spotify-Wiedergabeliste den Fahrgästen in einem Uber folgt – die Möglichkeit produktiver Partnerschaften führt oft zu neuen Einnahmequellen.  

Ökosysteme fungieren auch als leistungsstarke Kooperationsbereiche für Unternehmen, um ihre Arbeitgebermarke auszubauen und die Mitarbeiter auf eine Weise einzubinden, die sie neugierig macht. Google zum Beispiel hat seine Mitarbeiter dazu ermutigt 20 % ihrer Arbeitszeit für Projekte in ihren persönlichen Interessengsebieten zu verwenden. Auf diese Weise lädt die Marke ihre Mitarbeiter immer wieder aufs Neue ein, in einer Art Inkubator zu denken.  

Um den Kontext für das Ökosystem zu schaffen, müssen sich die Unternehmen fragen:   

1. In welchem Kontext erlebt ein Verbraucher eine Marke (z. B. in Abhängigkeit von bereits bestehenden Vorurteilen, situativer Relevanz oder physischer Umgebung)?   
2. Wie fügt sich die Marke in das Leben der Verbraucher ein, im Verhältnis zu den anderen Marken, mit denen sie regelmäßig interagieren?   
3. Wie sollten wir unsere eigene (Marken-)Architektur und unsere Beziehungen organisieren, um die Navigation, das Verständnis und den Aufbau von Markenwerten zu optimieren?   
4. Mit welchen Marken wollen wir assoziiert werden (z. B. durch bewusste Partnerschaften oder unbeabsichtigte Assoziationen)?  

Expression: Wie zeigen wir uns?   

Für viele ist diese Komponente das klassische Branding. Durch ein authentisches, kohärentes Erscheinungsbild, einen kohärenten Sound und ein kohärentes Gefühl wird eine starke Geschichte erzählt. Es ist eine Möglichkeit, über alle Berührungspunkte hinweg Spannung zu erzeugen. Und sie umfasst all die Dinge, die man allgemein mit Branding verbindet, vom Logo über die Werbung bis hin zum Inhalt. Von allen Motorkomponenten ist sie oft am engsten mit der Strategie verbunden. Während Apple und BMW bereits viele Dinge richtig machen, sind sie in dieser Dimension regelmäßig makellos.  

Obwohl dieses Element klassisch wirkt, sollte seine Bedeutung nicht übersehen werden. Wenn alteingesessene Marken ihre visuelle Identität auffrischen, ist das eine große Neuigkeit. Verbraucher und Mitarbeiter fühlen sich wohl und bauen eine Bindung zu Marken auf, denen sie eine tiefe Loyalität entgegenbringen. Von UGG bis JetBlue haben wir gesehen, wie Marken ihren Ausdruck sowohl fachmännisch als auch nicht so fachmännisch verändert haben.    

Um einen Weg für die Zukunft des Markenausdrucks zu finden, müssen sich Unternehmen fragen:   

Wie schöpfen wir aus unserer visuellen Identität, unserer Sprache, unserer Messaging-Strategie und anderen charakteristischen Erzählungen, um die tief verwurzelten menschlichen Wahrheiten und Emotionen unserer Ambition zu erkunden? 

Auf welche Art und Weise können wir durch die Nutzung dieser Elemente die Aufmerksamkeit gewinnen, Interesse erwecken und Engagement fördern, dabei gleichzeitig Abwechslung in der Kommunikation bewahren? 

Wie können und sollten wir uns auf dem Markt unverwechselbar anfühlen und anhören, um uns von den Marken der Konkurrenz abzuheben und eine eigene Position zu erreichen?  

Experience: Wie binden wir uns ein?   

An jedem Berührungspunkt, auch wenn er sich der Kontrolle eines Unternehmens entzieht, bilden sich die Menschen ein Bild von der Marke. Erlebnisse können einzigartige Momente schaffen und diese Wahrnehmung nutzen, um Beziehungen zu vertiefen.  

Die Unternehmen haben die Bedeutung von Erlebnissen längst erkannt, investieren aber immer noch zu wenig in sie. Diese Vernachlässigung zeigt sich. Eine große Studie zeigt, dass die Kundenerlebnisqualität im letzten Jahr um 20 % gesunken ist. Und jedes fünfte Unternehmen gibt an, dass es plant, CX abzuschaffen.   

Die besten Marken denken ständig sowohl an die eigenen als auch an die fremden Touchpoints, um Probleme zu lösen und die Marke zum Blühen zu bringen. UGG zum Beispiel setzt stark auf diverse Influencer mit Aktivierungen bei Musik- und Filmfestivals. Lululemon kreiert Tausende von Veranstaltungen in seinen Geschäften, die als Community-Hub fungieren, arbeitet mit Meditationsorganisationen zusammen und veranstaltet frauenfreundliche Straßenrennen. Jeep-Besitzer lieben die Tradition der „Jeep-Welle“ und berechnen enthusiastisch ihren Platz in der Rangordnung, bevor sie das Schild aufleuchten lassen.  

Um die Voraussetzungen für Erfahrungen zu schaffen, müssen sich Unternehmen fragen:   

1. Wie sollten sich unsere Kunden oder Nutzer durch die von uns gestalteten Erlebnisse fühlen (z. B. aufgeräumt, inspiriert, geschätzt), und zwar in einer Weise, die an unsere in Ambition definierten, menschlichen Kernwahrheiten anknüpft?  
2. Wie können wir das Leben unserer Kunden/Nutzer einfacher machen?  
3. Wie kann unser Angebot an Erlebnissen über effiziente, digitale Kanäle als Umsatzplattform dienen? 
4. Wie können diese Servicekanäle langfristige Loyalität und Kundenbindung fördern? 

Intelligence and Measurement: Befinden wir uns in der richtigen Richtung?   

Mehr denn je wird von Vermarktern verlangt, dass sie ihren Wert beweisen und Geschäftsergebnisse vorweisen können. Die Anwendung von Datenintelligenz und KPI-Messungen ermöglicht den Nachweis von Erfolgen, aber auch schnelle Optimierungen, um bessere Ergebnisse zu erzielen. So bleibt der Finger am Puls des Publikums. Praktisch alle Vermarkter wissen das, aber viele haben noch nicht die Tools und Fähigkeiten, um ihre Daten zu nutzen und den Output zu maximieren.   

Unternehmen, die am meisten für Messungen und Erkenntnisse ausgeben, gehören zu den am schnellsten wachsenden Unternehmen der Welt. Dove, als Beispiel aus dem Unilever-Portfolio, setzt fortlaufend darauf, seinen langjährigen Erfolg in den sozialen Medien zu kultivieren, indem es Erkenntnisse über seine Hauptnutzer analysiert. Der jüngste Erfolg ist die #TurnYourBack-Kampagne, die die Menschen dazu ermutigt, sich von den unrealistischen Schönheitsstandards auf TikTok abzuwenden und die fast 800 Millionen Aufrufe erzielt hat.  

Die umfangreichen Investitionen von McDonald’s in die kontinuierliche Kundenforschung fließen in jede Änderung der Speisekarte und jede neue Werbeaktion ein, denn das Unternehmen verfolgt die sich schnell ändernden Ansichten der Menschen zu allen Themen: Von der Frage, welches Rindfleisch am gesündesten ist, über pflanzliche Alternativen bis hin zu Grimaces Rückkehr zum Ruhm.  

Um die Grenzen der Intelligenz und der Messung festzulegen, müssen sich die Unternehmen fragen:   

1. Welchen Stellenwert hat unsere Marke beim Publikum und wie haben sich diese Werte verändert?
2. Wie gut erfüllen wir ihre emotionalen und funktionalen Bedürfnisse?  
3. Wie sieht es in den verschiedenen Bereichen unseres Unternehmens aus und wie könnte unsere Marke unser Engagement und unsere Kunden besser unterstützen? 

Letztendlich ist die Qualität der Ausführung aller fünf Komponenten ausschlaggebend für Markenwert, Transformation und Wachstum. Aber kein Motor ist wie der andere. Einige Marken investieren vielleicht mehr Ressourcen in den Ausdruck, andere in das Erlebnis. Pepsi ist nicht dasselbe wie Pinterest. Aber ein sorgfältig kalibrierter Markenmotor kann einen anderen Gang einlegen, wenn sich der Kontext ändert und unvorhergesehene Ereignisse eintreten. Und wenn sie im Gleichgewicht sind, entwickeln sich Marken zu risikofreien, agilen Wachstumsmotoren. 

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Physischer Schlüssel und Schlüsselkarte waren (vor-)gestern, radefy oder Aero Guest – smarte guest relation apps – sind heute! Und was ist morgen? Das Customer Experience Management in Travel & Hospitality erlebt gerade einen beispiellosen Innovations-Push. Der Grund dafür: Die Pandemie als Innovationsmotor zum einen und zum anderen – endlich – der Schulterschluss von CXM und Digitalisierung. Denn Customer Experience gibt der Digitalisierung Ziel und Richtung und Digitalisierung verhilft dem Experience Management raus aus der eher qualitativen Marken- und Marketingecke hinein in ein größeres, faktenbasiertes und steuerungsorientiertes Management-Spielfeld mit viel mehr Innovations-Kraft. Stichwort hier ist Phygital – das Blending von analoger und digitaler Customer Experience hin zu etwas neuem: dem Kundenerlebnis der Zukunft!

Das ist der Hintergrund von „The Future is bright“ – einer aktuellen Entscheiderstudie der Travel & Hospitality Practice von Prophet. Interviews mit 20 Entscheider:innen und -Expert:innen von Top 20  Unternehmen und Organisationen (darunter Franz Leenaars von TUI, Karl Pojer von DSR Deutsche Seereederei, Julian Pfitzner von HapagLloyd Cruises, Markus Orth von Lufthansa City Center oder Matthias Lange von DER Touristik), dazu eine explorative quantitative Studie, internationaler research und Beratungs- und Projekterfahrung aus mehreren Dutzend Kundenprojekten – das sind die Zutaten. Ziel der Studie: 1. Einen umfassenden Überblick zum Status des Experience Management gepaart mit einem mutigen Blick nach vorn erarbeiten und dabei 2. Besonderes Augenmerk auf das Phygital-Phänomen richten, der nahtlosen Orchestrierung analoger und digitaler touchpoints i.S. der Erschließung neuer Wachstums- und Effizienzpotenziale.

Ausgewählte Ergebnisse der Studie:

• Travel und Hospitality steht jetzt am Tipping Point zu einer ganz deutlichen Weiterentwicklung des Customer Experience Management. Die Großen sind längst auf dem Weg und stecken zum Teil mitten in großen Umsetzungsprojekten, die jetzt und in den nächsten Jahren für den Kunden spürbar werden; andere haben nun endgültig verstanden: CXM ist nicht nice to have, sondern zentraler Werttreiber des Geschäftsmodells 
• Nicht nur durch Pandemie und Fachkräftemangel ist und bleibt die Balance von high tech und high touch die Gretchenfrage der Industrie. Doch die Antworten werden andere. Im Spannungsfeld zwischen Wachstum und Effizienz gewinnen Fragen wie: „Welche Kunden sind eigentlich heute und in Zukunft noch bereit, für persönlichen Service zu bezahlen“ besondere Bedeutung. Und high touch verliert im Auge des Kunden an Wertschätzung, wenn dieser die Erinnerung an die eigene Restaurantpräferenz dem Datenmanagement und nicht der Aufmerksamkeit des Servicepersonals attribuiert    
• Technologie, Daten – sind natürlich essentielle Erfolgsfaktoren des CXM und gleichzeitig ist die Industrie hier chronisch benachteiligt, weil zu klein in Einfluss und Budgets und zu zaudernd. Hier gibt es keine Patentrezepte aber z.B. die Erkenntnis, dass (notgedrungen) die Verantwortung für CXM häufiger in die Hände von CIO oder CTOs wandert
• Methodisches Wissen und Kompetenz hinken oft hinterher – Customer Touchpoint Maps, eine Effizienzbetrachtung in Richtung eines Return on Experience Invest (RoXI) oder neue smarte Wirkungs-Kennzahlen jenseits von NPS und CusSat und nicht ex-post, sondern live oder antizipierend sind zumeist Fehlanzeige
• CXM hat noch keine organisatorische Heimat gefunden – als relativ junge Funktion sind die strukturellen Optionen vielfältig. Die richtige Aufhängung hängt stark vom Entwicklungsstand und der Größe der Organisation ab

Auf 64 Seiten liefert „The Future is Bright“ zudem eine Menge konkrete Hilfestellung – von Prinzipien des Experience Designs über neuartige Kennzahlen, mögliche operating models bis hin zu 7 Thesen von denen eine, aus unserer Prophet-Sicht besonders wichtige, den Experience Northstar fordert. Keine starke Experience ohne starke, relevante Marke.

Insofern versteht sich unsere Experience-Studie als vielfältiger Impuls – gezielter Ideengeber für die Unternehmen, die schon weiter sind auf ihrer „Customer Journey“ und als 360°-big picture für diejenigen, die jetzt gerade begreifen, dass Customer Experience das Kernprodukt, wenn nicht sogar die Existenzberechtigung der Industrie sind.