Wir haben das Glück, eine Vielfalt an Führungskräften bei Prophet zu haben, die einzigartiges Fachwissen und Erfahrung mit in ihre Position einbringen. So treiben sie den Wandel unseres Unternehmens voran und fördern den Nachwuchs unserer Community, während sie gleichzeitig als Berater:innen und Verbündete für Kund:innen und Kolleg:innen da sind. Tag für Tag sehen wir dabei zu, wie sie mit gutem Beispiel vorangehen und das Wachstum von Prophet ankurbeln.  

Darüber hinaus gibt es auch eine Reihe von erfahrenen Berater:innen im Hintergrund, die eine aktive Rolle in der Geschäftsentwicklung von Prophet spielen und uns mit differenzierten Ansichten bei wichtigen strategischen Entscheidungen helfen.  

Wir stellen vor …der Vorstand von Prophet 

• Chiaki Nishino
• Chan Suh
• Gian Fulgoni
• Michelle Bottomley
• Michael Dunn
• Niels Nielsen
• Lauren Kelly
• William Dean Donovan

Wir haben Vorstandsmitglieder zu ihrer Erfahrung in Bezug auf die Zusammenarbeit mit dem Unternehmen befragt – und zu den schönsten Geschichten, die sie bei Vorstandssitzungen erlebt haben.  

Wenn ich bei einer Prophet-Vorstandssitzung Mäuschen spielen würde, was bekäme ich wohl zu sehen und zu hören? 

Niels Nielsen: „Es ähnelt sehr dem, was man in den Kundenteams des Unternehmens sieht und hört: ehrliche und manchmal hitzige Diskussionen mit dem Ziel, greifbare Ergebnisse zu erzielen. Mehr Fragen und Vorschläge als einfache Aussagen. Eine Tonlage ohne Gnade und ohne Boshaftigkeit. Ein paar Scherze und Sticheleien hier und da. Viel Gelächter und gute Laune.“ 

Chan Suh: „Wenn ich die Frage wortwörtlich nehmen müsste, würde ich sagen: ein Haufen Leute, die in einem Raum zusammengepfercht sind – oder manchmal auch über Zoom – und im Laufe der Stunden werden sie ein bisschen träge. Der Tisch wird unordentlich und es sind eine Menge Zucker und Kalorien im Spiel. Die von uns gestellten Fragen sind immer ernst zu nehmen – aber das gilt nicht für uns selbst. Die gute Laune ist bemerkenswert und sorgt für eine unbeschwerte und unterhaltsame Zeit miteinander. Wir verbringen zwar viel Zeit gemeinsam als Hauptvorstand, aber auch viele Stunden in Gesprächen und im Informationsaustausch mit anderen Führungskräften und Kolleg:innen. An jeder Vorstandssitzung können fünf bis sieben verschiedene Teams teilnehmen, die sich an der Diskussion beteiligen.“ 

William Dean Donovan: „Ich war immer überzeugt, dass die beste Beratung von Expert:innen kommt, die die Kunst der konstruktiven Auseinandersetzung beherrschen. In unseren Vorstandssitzungen finden Sie eine ganze Menge davon. Das Prophet-Team arbeitet hart daran, dem Vorstand qualitativ hochwertige Ideen zu präsentieren, und bittet uns, ihre Überlegungen stets zu hinterfragen, um die beste Entscheidung zu treffen und das Verständnis zwischen den Mitgliedern des Teams zu fördern.“ 

Michelle Bottomley: „Sie sehen ein großes Maß an Teamgeist und echter Wertschätzung für die Vision/Strategie/Arbeit und die soliden Ergebnisse, die vom operativen Team geliefert werden, mit Wertschätzung für die entsprechenden Fähigkeiten und Perspektiven am Tisch. Sie würden eine gute Mischung aus Gelächter und Unbeschwertheit zusammen mit handfesten Diskussionen/Debatten über wichtige strategische Themen hören. Unser Vorstand hat ein ausgewogenes Verhältnis von externen und internen Vorstandsmitgliedern, die sich mit unterschiedlichen Perspektiven und professionellen Erfahrungen ergänzen und so die Prophet-Strategie stärken.“ 

Was haben Sie gelernt, seit Sie Teil des Vorstands von Prophet sind? Was haben Sie anderen Mitgliedern beigebracht?  

Chiaki Nishino: „Als Vorstandsmitglied, das auch gleichzeitig operativ bei Prophet tätig ist und sich um das Tagesgeschäft kümmert, war es für mich wertvoll, neben der Kunden- und Mitarbeiterperspektive, die ich sonst habe, auch eine externe Perspektive als Aktionär einzunehmen. Es hilft mir dabei, Abstand zu gewinnen und Prophet vierteljährlich unter dem Gesichtspunkt der längerfristigen Wertschöpfung zu betrachten. Unsere Vorstandsmitglieder kommen aus sehr unterschiedlichen Bereichen, daher sind die Fragen, die in den Vorstandssitzungen gestellt werden, genauso wertvoll wie die Diskussionen, die wir dort führen.“ 

Niels Nielsen: „Von den mehr als 35 Vorständen, in denen ich tätig bin bzw. war, ist der von Prophet einer der wenigen, der es verstanden hat, dass der Aufbau eines Unternehmens viel mehr ist als nur das Geschäftswachstum. Ich bin stolz darauf, Teil eines Unternehmens zu sein, dass kontinuierlich erfolgreich ist, und das deshalb erfolgreich ist, weil es mit seinen Mitarbeiter:innen wächst, durch seine Mitarbeiter:innen wächst und stets danach strebt, das Richtige zu tun.“ 

Gian Fulgoni: „Ich habe festgestellt, dass das Prophet-Team unübertroffen ist, wenn es darum geht, das breite Spektrum an Geschäftsproblemen in Angriff zu nehmen, die es für seine Kunden weltweit löst. Ich kann das mit Überzeugung sagen, weil ich als Vorstandsmitglied und auch auf Kundenseite Erfahrungen aus erster Hand sammeln konnte.“ 

Michael Dunn: „Management-Teams stehen dem Vorstand manchmal eher ablehnend gegenüber und verbringen mehr Zeit damit, Informationen für den Vorstand zu „verpacken“, als sich mit den tatsächlichen Problemen des Unternehmens zu befassen. Aber ich sehe es eher als einen Raum für Bereicherung und Erforschung. Diese Denkweise hat es uns ermöglicht, das Unternehmen in eine viel authentischere Richtung zu lenken und zu führen. Wir können uns glücklich schätzen, so ein starkes Team an Mitarbeiter:innen mit unterschiedlichen Erfahrungen und Kompetenzen zu haben. Ich habe verstanden, dass wir umso mehr von der gemeinsamen Zeit profitieren, je offener und transparenter wir mit den Schlüsselfragen umgehen, die uns beschäftigen. Wenn wir offen über unsere Schwierigkeiten und Schwächen sprechen, sind wir in der Lage, gründliche Diskussionen zu führen, die zu einer besseren Denkweise führen und die Wahrscheinlichkeit erhöhen, dass unsere Lösungen erfolgreich sein werden.“  

Was begeistert Sie am meisten an der Entwicklung und dem Wachstumsfortschritt von Prophet?  

Gian Fulgoni: „Es ist immer wieder faszinierend, an einer erfolgreichen und schnell wachsenden Transformation eines Unternehmens beteiligt zu sein – ich hatte das Glück, dies sowohl bei Prophet selbst als auch auf Kundenseite zu erleben. Es ist ebenfalls spannend zu erkennen, dass die digitale Transformation heute nicht nur die Transformation von Unternehmen bedeutet, die noch nicht digital waren, sondern auch die von Unternehmen, die bereits digital waren, aber nicht mit dem Wandel Schritt gehalten haben.“ 

William Dean Donovan: „Prophet ist die Schnittstelle zwischen Analytik, Design, Marke und Marketingstrategie. Diese Fäden können eine enorme Wirkung erzielen, wenn sie geschickt miteinander verwoben werden. Der interdisziplinäre Ansatz von Prophet verbindet die einzelnen Elemente auf einzigartige Weise. Das erzeugt einzigartige Denkweisen und eine große Wirkung.“ 

Michelle Bottomley: „Prophet hat auf unserem starken Fundament in den Bereichen Forschung, Insights und Branding als Plattform für Unternehmenstransformation aufgebaut, um praktische Lösungen unter Einsatz moderner Hilfsmittel zur Generierung von Nachfrage, Markenbindung und Markenumsetzung durch Mitarbeiter:innen zu liefern. Diese Kombination aus einer starken, auf Insights basierenden Strategie und der Fähigkeit, Programme zu implementieren, die die Differenzierung und das Wachstum fördern, ist etwas, das ich gerne genutzt hätte, als ich selbst noch CMO war. Außerdem bin ich enorm von dem talentierten Führungspersonal beeindruckt – sie sind in ihren jeweiligen Bereichen weltweit führend – sowie von der Kompetenz, neue Praktiken einzuführen, die den Kunden mithilfe von Prophet genau dort zum Erfolg verhelfen, wo sie es am meisten brauchen, um die Marke zu erweitern.“ 

Chan Suh: „Transformation und Wachstum sind die ultimativen Ziele einer Marketing-, Marken-, Organisations- und Erlebnisberatung. Nach außen hin braucht die Welt dies in einer Art und Weise, die wir jetzt formulieren konnten. Ich habe wirklich das Gefühl, dass wir den Nagel auf den Kopf getroffen haben, was Relevanz und Bedarf angeht. Was mich persönlich am meisten begeistert, ist die Vielfalt. Und solange wir diese große Bandbreite beibehalten, werden wir in der Lage sein, viele Fähigkeiten zu erwerben, die wir noch nicht haben, und wir werden in der Lage sein, unser Fachwissen zu erweitern und der Konkurrenz immer einen Schritt voraus zu sein.“ 

Welchen Grundsatz von Prophet teilen Sie am meisten?  

Chiaki Nishino: „Dauerhafte Bindungen – wir diskutieren im Vorstand ständig darüber, wie wir nicht nur mit unseren Kund:innen, sondern auch untereinander als Teammitglieder auf eine Weise zusammenarbeiten, die so einzigartig und authentisch ist. Und nicht nur während meiner Zeit im Vorstand, sondern generell während meiner Zeit hier bei Prophet habe ich jeden Moment dieser Unternehmenskultur sehr zu schätzen gewusst. Ich bin fest davon überzeugt, dass unser Erfolg nicht nur auf den Fähigkeiten beruht, die wir für unsere Kunden gezielt einsetzen, sondern vielmehr auf der Art und Weise, wie unsere Mitarbeiter:innen zusammenarbeiten und miteinander umgehen.“ 

Chan Suh: „Viele Stimmen, ein Team“ ist ein Grundsatz, den wir tagtäglich demonstrieren und leben. Das zeigt sich sowohl in unserer Arbeitsweise als auch in der Art und Weise, wie wir das Unternehmen führen. Wir sind ständig darum bemüht, ein Team zu schaffen. Es ist schon etwas komisch, das so zu sagen, denn in vielerlei Hinsicht sind diese beiden Dinge recht gegensätzlich. Es gibt genug Toleranz in unserer Unternehmenskultur, und wir glauben alle an etwas Gemeinsames. Wir mögen in verschiedenen Bereichen arbeiten, unterschiedliche Fähigkeiten oder Fachkompetenzen haben, aber wir glauben alle an ein zentrales Ziel, das größer ist als die Summe seiner kleinen Untereinheiten. Und wir wollen immer mehr Stimmen Gehör verschaffen, nicht nur vielen, sondern auch verschiedenen Stimmen. Und es ist natürlich schwierig, „ein Team“ zu bilden, aber wir müssen weiter daran arbeiten, denn wir wissen instinktiv, dass es das Richtige ist. Und ich stehe zu 100 % dahinter.“ 

Michael Dunn: „Es ist ein Wettkampf zwischen „Unerschrocken menschlich“ und „Viele Stimmen, ein Team“. Unser Wert „Unerschrocken menschlich“ hilft uns dabei, den Fokus auf die Menschlichkeit unserer alltäglichen Erfahrungen zu richten. Indem wir das gesamte Prophet-Team dazu ermutigen, sich von seiner authentischsten Seite zu zeigen, schaffen wir eine Reihe positiver Impulse. Es stellt uns vor die Herausforderung, uns ein bisschen mehr zu bemühen, Risiken einzugehen und aus unserer Komfortzone auszubrechen … und dadurch bleiben wir neugierig und werden bescheidener. Ich schätze außerdem „Viele Stimmen, ein Team“, weil es uns vor Augen führt, dass wir gemeinsam stets noch besser sind. Es inspiriert uns dazu, offen für neue Arbeitsmethoden und Problemlösungen zu sein und nutzt das „kollektive Genie“, das nur durch das Einbeziehen vieler Perspektiven zustande kommt. Es motiviert uns auch als Unternehmen, denn es bedeutet, dass wir immer wieder neue Dinge verstehen müssen, um unsere eigenen Erfahrungen zu bereichern.  

„Es passt wie Topf und Deckel – wir haben uns mit einem guten Gefühl für Prophet entschieden“

Welchen Mehrwert bietet der Zusammenschluss von Prophet und KEYLENS für Kunden und Mitarbeiter? Weshalb machen gebündelte Kräfte gerade jetzt Sinn? Die KEYLENS-Inhaber Dr. Jörg Meurer und Dr. Stephan Schusser, sowie Tobias Bärschneider, Senior Partner und EMEA Regional Lead bei Prophet, sprechen im Interview über Chancen der Zusammenarbeit, menschliche Werte und weshalb beide Beratungsfirmen sich so gut ergänzen. 

Was hat Sie an der Idee einer Zusammenarbeit von Prophet und KEYLENS am meisten begeistert? Warum haben Sie sich gerade für diesen Zusammenschluss entschieden und worauf freuen Sie sich hierbei besonders?

Dr. Jörg Meurer: Prophet hat ein tiefes Verständnis für das Phänomen Marke. Von diesem Kern aus hat sich das Unternehmen in die Wachstums-, Digital- und Transformationsberatung entwickelt. Das hat für uns eine hohe Passgenauigkeit, weil KEYLENS aus einer ähnlichen Logik kommt, aus einem ganzheitlichen Verständnis von Markenführung. Wir sind also einen ähnlichen Weg gegangen, vom Thema Marke zu Wachstumsstrategien und dann zur Transformation. Es gibt somit eine große inhaltliche Nähe zwischen uns. Zudem bringt Prophet Erfahrungen ein, die für unsere Weiterentwicklung wichtig sind: die Internationalisierung und das tiefe Verständnis des Themas Digitalisierung. Wir werden aber einen Fokus auf den deutschen Markt, den Mittelstand und die sogenannten Hidden Champions behalten. Persönlich begeistert mich, dass ich wieder mit internationalen Kollegen arbeiten kann, so wie ich es früher bei anderen Adressen gemacht habe.

Dr. Stephan Schusser: Wir brauchen in unserer täglichen Arbeit ein echtes Credo und ein überzeugendes Why. Wir wollen nicht einfach „nur“ Unternehmen beraten. Wir wollen Unternehmen helfen, erfolgreich zu sein, indem sie sich stärker auf Markt und Kunden konzentrieren. Prophet denkt wie wir, bringt den Respekt gegenüber elementaren menschlichen Werten in die Arbeit ein und zeigt eine große Wertschätzung gegenüber Kunden und Mitarbeitern – eine Haltung, die uns sehr wichtig ist, weil auch wir sie leben. Zudem verfügt Prophet über umfassendes Wissen in Sachen Digitalisierung, Transformation, Design und Experience – eine Kompetenzerweiterung, die unseren Kunden sehr zu Nutzen kommen wird.  Wir haben inzwischen eine Unternehmensgröße erreicht, die uns zum Nachdenken über den nächsten Schritt gebracht hat. Mit Prophet bekommen wir die Möglichkeit zur Skalierung, auf nationaler sowie auf internationaler Ebene.

Tobias Bärschneider: Das Team von KEYLENS wird mit seiner Expertise in den Bereichen Strategie, Analyse und digitales Marketing unsere Kompetenzen stärken und uns ermöglichen, echte ‚End-to-End Partner‘ zu sein. Ich freue mich, dass unsere beiden Firmen ihre Kräfte bündeln. Der Zusammenschluss forciert unser gemeinsames Angebot auf dem deutschen Markt erheblich. Wir haben in unseren Gesprächen immer wieder gemerkt, dass wir eine große Schnittmenge in der gemeinsamen Philosophie haben und auch sehr ähnlich an das Thema kundengetriebene Wachstumsstrategie herangehen, dabei einen gleich hohen Qualitätsanspruch setzen. KEYLENS ist stark im Mittelstand verankert, wo viele Marktführer unterwegs sind. Das ergänzt sehr schön unsere Bereiche Industrie, Technologieführer und B2B. Wir können nun ein sehr starkes Team für die Region aufstellen. Die Bündelung der Kräfte ergibt, so meinen wir, ein klassisches „1 + 1 ist deutlich mehr als 2“.

Weshalb glauben Sie, dass der Zusammenschluss für KEYLENS gerade jetzt der richtige Schritt war?

Dr. Jörg Meurer: Ein Unternehmen weiter zu entwickeln, erinnert mich daran, einen Bach in den Bergen zu überqueren. Dafür braucht man immer einen nächsten Stein, um an das andere Ufer zu kommen. Wir brauchten jetzt einen Stein für das Thema Digitalisierung, einen für das Thema Data Analytics und einen für die Internationalisierung. Wo ist dieser Stein? Prophet hat eine sehr gute Value Proposition, es passt wie Topf und Deckel. Deswegen haben wir uns mit einem guten Gefühl für Prophet entschieden.

Welche Möglichkeiten ergeben sich für Kunden und Mitarbeiter? Welches spezielle Wissen bringen Sie ein?

Dr. Stephan Schusser: Wir fokussieren uns inhaltlich auf einzelne Industrien. Unsere Kunden schätzen dieses Wissen. Zusammen mit Prophet werden wir noch mehr digitale Kompetenz und Veränderungs-Kompetenz in die Transformationsaufgaben bei unseren Kunden einbringen.  So können wir für unsere Kunden und Mitarbeiter noch mehr Mehrwert schaffen. Bei Prophet bringen wir unsere strategische Kompetenz ein und schaffen so für die bestehenden Prophet-Kunden einen Mehrwert. Für diese Kompetenz haben uns die Zeitschriften brand eins und Focus in den vergangenen Jahren laufend als einen der besten Strategieberater Deutschlands ausgezeichnet.

Dr. Jörg Meurer: Unsere Mitarbeiter haben sich in speziellen Branchen eine echte Team-Kompetenz erarbeitet. Die Mitarbeiter werden von dem Zusammenschluss profitieren. Stephan und ich haben in den vergangenen zehn Jahren sehr viel in das Thema Teamaufbau investiert, vor allem in Sachen Kultur und Qualität. Das Thema Kultur ist uns ein großes Anliegen. Wir haben eine überdurchschnittlich hohe Verweildauer und auch einen hohen Frauenanteil. Und wir mögen Menschen mit Kopf und Herz, spannende, gute Typen, die klug sind und mit denen man abends ein Glas trinken gehen möchte. Die Kombination von analytischen Skills und der Fähigkeit, Menschen mitzunehmen, ist für uns das Beraterbild, das wir schätzen.

Prophet ist ähnlich aufgestellt. Unsere Mitarbeiter erhalten die Möglichkeit, zusammen mit Prophet in Deutschland zu wachsen und die gemeinsame Marktposition zu stärken. Sie können also in klassischen Projekten für deutsche, mittelständische Kunden weiterarbeiten. Das gibt Grundsicherheit für alle. Auf der anderen Seite wird es für interessierte Kollegen die Chance geben, Projekte in London, den USA oder Asien zu machen und sich so weiter zu entwickeln.

In welchen Branchen sind Sie gut positioniert? Wo sehen Sie sich als Spezialist und haben besondere Expertise?

Dr. Stephan Schusser: Wir sind in vier Segmenten stark: Luxus, Touristik, Retail und der Bauzuliefer-Industrie, was mein Schwerpunkt ist. Hier haben wir uns eine besondere Expertise aufgebaut. Neben der klassischen Strategiearbeit setzen wir uns das Ziel, tiefgehendes, spezielles Wissen zu transferieren und Menschen zusammen zu bringen. Ein Format ist der C-Circle, mit dem wir Vorstände und Geschäftsführer miteinander vernetzen, indem wir beispielsweise mit ihnen wandern gehen oder Abendessen im kleinen Kreis veranstalten. Die Devise lautet: Diskussion und Austausch auf Augenhöhe Ein anderes Format sind unsere Kompetenzprojekte. Hier bringen wir jedes Jahr zwölf oder mehr Unternehmen der Bauindustrie an einen Tisch und entwicklen Konzepte bzw. tauschen Erfahrungen zu Themen wie Endkundenstrategie, Vertrieb der Zukunft, Servicekonzepte oder digitale Transformation aus. Mit diesen Formaten und unserer Strategiearbeit bauen wir echte Thought Leadership gepaart mit engen Beziehungen zu den wesentlichen Marktteilnehmern auf. Diese Konzepte möchten wir gerne national und international skalieren.

Dr. Jörg Meurer: Stephan hat für die Bauzulieferindustrie mit den Kompetenzprojekten eine exzellente Vernetzungs-Plattform geschaffen, ein multiplikationsfähiges Konzept, das auch innerhalb von Prophet in anderen Industriesegmenten genutzt werden könnte. Eine zweite Kategorie, in der wir uns stark fühlen, sind sogenannte Thought Leadership-Beiträge, mit denen wir uns eine spezifische, inhaltliche Kompetenz aufbauen. So bei den Themen Luxus und hochwertige Touristik. Hier sind uns mit den Studien „Konsumgenerationen“ oder „Neo-Luxury“ wichtige Analysen gelungen, die einen hohen Innovationsgrad haben und Mehrwert für Kunden schaffen – etwa Strategien wie moderne Luxus-Konzepte in der hochwertigen Kreuzfahrt künftig aussehen könnten. Dieses Vordenkertum wollen wir mit Prophet weiter pflegen.

Herr Bärschneider, Sie sind einer der Architekten des Zusammenschlusses, der nun vollzogen wird. Worüber freuen Sie sich besonders?

Tobi Bärschneider: Ich freue mich, dass unsere beiden Firmen nun tatsächlich ihre Kräfte bündeln, über ein starkes Partnerteam und das Zusammenspiel mit Jörg, Stephan und dem gesamten Team. Mir gefällt besonders, dass wir jetzt gemeinsam ein neues Wachstumskapitel für Prophet in Europa aufschlagen und mit München und Hamburg zwei neue Standorte in Deutschland dazugewinnen. Wichtig ist uns allen, dass wir eine Vision der Zukunft entwickeln, den Menschen in den Mittelpunkt unserer Transformations-Strategie stellen. Der Wandel muss zunächst mit den Menschen beginnen, ihre wahren Bedürfnisse sollten bei jeder Entscheidung beachtet werden. Die Fokussierung auf den Kunden erfolgt zwar eindeutig digital getrieben, ist aber immer auch ein zutiefst menschlicher Ansatz. Und der steht nun auch bei den nächsten Schritten im Mittelpunkt. Wir werden jetzt die Teams zusammenführen, uns gemeinsam kennenlernen und in Workshops den Weg in die Zukunft definieren. Wir freuen uns auf das, was kommt und glauben fest an den gemeinsamen Erfolg.

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Das Interview führte Andreas Nölting

www.noeltingmedia.com

In den vergangenen Monaten ist uns mehr als deutlich geworden, dass die Forcierung des digitalen Wandels und der Umgang mit neuen Technologien für Unternehmen entscheidend ist, um die weltweite Krise zu erfolgreich zu überstehen und in der Zeit nach COVID gestärkt durchstarten zu können. Die von der Pandemie beschleunigten, wenn auch nicht ausgelösten, digitalen Transformationsprozesse bestätigen eine wesentliche Überzeugung die wir hier bei Prophet in unsere Arbeit einbringen: Digitale Transformation sollte nicht durch die digitalen oder technischen Möglichkeiten angetrieben sein. Der Wandel muss, aus unserer Sicht, mit den Kunden und Mitarbeitern beginnen – d.h. bei Entscheidungen welche Investitionen in digitale Maßnahmen priorisiert werden sollen steht in unserem Ansatz das Adressieren eines Kunden- oder Mitarbeiterwunsches im Mittelpunkt. Um diese Kundenorientierung mit den richtigen Maßnahmen umzusetzen ist es natürlich essenziell zu wissen, was technisch möglich ist – dennoch liegt im Kern des Wandels immer ein menschlicher Wunsch (auch wenn dieser vielleicht gar nicht immer bewusst ist).

Obwohl dieser Ansatz vielleicht offensichtlich erscheint, haben wir über die Jahre hinweg beobachtet, wie sich die Strategien vieler Unternehmen zu lange daran ausrichteten, was technisch machbar ist – welche digitalen Plattformen oder Tools eingesetzt werden könnten. Dies gilt sowohl für die extern sichtbaren digitalen Möglichkeiten („Wir brauchen eine App“) als auch für die Einführung von umfangreichen Softwaresystemen zur effektiveren Nutzung von Daten.

Dort allerdings wo das Management einen „Human-centric – digitally powered“ Ansatz umsetzt, sehen wir positive Entwicklungen auf kommerzieller, aber auch motivatorischer Ebene.

Unternehmen wie Amazon oder Netflix – offensichtlich aktuell sehr relevante Marken und Unternehmen – werden als Vorzeigefirmen des digitalen Zeitalters gefeiert. Wir sind allerdings auch davon überzeugt, dass diese Unternehmen zu solchen Marktriesen geworden sind, weil sie den Kunden in den Mittelpunkt stellen. Beide investieren zwar Milliarden Dollar in die Technik, konzentrieren sich jedoch konsequent auf ihre Kunden und darauf, ihnen eine schnelle, einfache und erfüllende Experience anzubieten. Dies treibt sie an und ihr wirtschaftliches Ergebnis nach oben.

Im Gegensatz zu Firmen mit einem von Anfang an rein digitalem Geschäftsmodell ist es für traditionsreiche Unternehmen, z.B. aus der Fertigungsindustrie, dem Finanzdienstleistungssektor oder aus dem Bereich Life Sciences natürlich schwieriger, sich digital neu zu erfinden. Wenn sie scheitern, sind häufig ähnliche Muster zu erkennen. Bei einem Blick auf die Herangehensweise wird deutlich, dass die Perspektive des Kunden in strategischen Entscheidungen nicht maßgeblich berücksichtig wurde. Der Fokus lag auf dem technisch Möglichen oder ggf. auf den Produkten und deren digitaler Weiterentwicklung bzw. Ergänzung. Aus unserer Sicht beginnt Erfolg jedoch damit, seine Käufer und Nutzer zu kennen. Erst dann ist eine ganzheitliche Betrachtung der digitalen Landschaft nötig, mit rechtzeitiger Bewertung der technischen Machbarkeit. Auf diese Weise meistern Sie die schwierige Aufgabe, eine kundenorientierte Strategie zu entwickeln, die sowohl digital getrieben als auch auf den Menschen fokussiert ist.

Wie „Emma“ bei AXA zum Kern der digitalen Customer Experience wurde

Der Grund, warum praktische Tools wie Siri und Alexa im Gegensatz zu vielen anderen Erfolg haben, besteht darin, dass sie sehr kundenfreundlich sind. Trotzdem erinnern sich Kunden an zahlreiche Situationen, in denen sie komplett inhuman wirkten und nicht das taten, was ihnen aufgetragen wurde.

Eines unserer Lieblingsbeispiele für den erfolgreichen Einsatz KI-gesteuerter Empathie liefert das weltweit tätige Versicherungsunternehmen AXA. Um sein Geschäft in Asien weiter voranzutreiben, entschloss sich AXA, ein neues Versprechen für das digitale Customer Engagement zu entwickeln, eines das die Experience menschlicher gestaltete und über die gesamte Region hinweg eine einheitliche Customer Journey und Brand Experience bereitstellte. So entstand Emma, AXAs erste humanisierte KI-Benutzeroberfläche, die mittlerweile zum Kern der neuen digitalen Customer Experience der Marke geworden ist. Über sie lassen sich sämtliche Versicherungsangelegenheiten abwickeln, und gesundheitsbezogene Inhalte sind genauso vorhanden wie ein Symptom-Checker. Hier finden die Kunden die Lösungen und Inhalte, die für ihre jeweilige Situation am relevantesten sind. Emma ist allerdings nicht nur effizient und präzise. Sie verkörpert auf sympathische und zuvorkommende Weise eine Marke, die die Menschen in ihrem Bemühen um finanzielles Wohlergehen unterstützt und erfolgreich die Kluft zwischen digitalem Engagement einerseits und den Finanzberatern in der analogen Welt andererseits überbrückt.

Um den Menschen zu helfen, die mit der Pandemie einhergehenden psychischen Herausforderungen zu bewältigen, hat AXA die Fähigkeiten von Emma zudem erweitert – sie kann jetzt auch Fragen zur psychischen Gesundheit beantworten. Dieser Schritt ist zwar risikoreich, erste Tests zeigen jedoch, dass die Kunden den Service nicht nur wohlwollend zur Kenntnis nehmen, sondern ihn intensiv nutzen.

Bei der Strategie wurde auch berücksichtigt ob die Menschen eine solche KI gesteuerte Interaktion gut annehmen würden – und für die relevanten Zielmärkte in Asien war dies der Fall.

Definitionen hinterfragen: Was bedeutet „menschlich“?

Annahmen zu treffen ist einfach und Unternehmen gehen oft irrtümlicherweise davon aus, dass sie alles über ihre Kunden wissen, was es über sie zu wissen gibt. Dies ist jedoch nur selten richtig, insbesondere in einer Zeit derart massiver Verwerfungen. Daher ist es essenziell, dass sich die Unternehmen Zeit nehmen und umfassend Erkenntnisse sammeln, diese genau analysieren und sich in ganz anderem Maße als zuvor der Empathie verpflichten. Für uns bedeutet das herauszufinden, was die (potenziellen) Kunden gerade hauptsächlich an- und umtreibt. Weshalb ist für sie das eine Angebot relevant, während ein anderes vernachlässigt wird? Suchen sie nach Inspiration oder nach Effizienz? Sind sie der Überzeugung, dass ihnen die Marke zur Verfügung steht, wann und wo immer sie diese benötigen? Sind sie der Meinung, dass sie mit ihren Werten korrespondiert?

Im digitalen Zeitalter hat jede neue technische Entwicklung gravierende Auswirkungen. Deshalb ist es entscheidend, dass Führungskräfte das Potenzial aufkommender Technologien erkennen und sich darauf konzentrieren. Unternehmen müssen kontinuierlich daran arbeiten, einen möglichst engen und intensiven Kontakt zu ihren Kunden zu haben und so schnell, flexibel und datengetrieben wie möglich zu agieren. Sie müssen sich fortwährend fragen: Welche Tools haben wir? Wie digital ist unser Go-to-Market-Ansatz? Wie automatisiert ist unsere Produktion?

Zu häufig allerdings beobachten wir, dass Unternehmen hohe Millionenbeträge in Plattformen und deren Implementierung investieren, obwohl sie noch nicht vollständig verstanden haben, wie diese Technologien den Kunden eigentlich helfen und somit wirklich Wachstum kreieren können. Bei kritischen Entscheidungen empfehlen wir folgende Fragen abzuwägen: „Wie kommt diese Innovation/ Maßnahme am Ende in der tatsächlichen Kundenwahrnehmung an?“, „Bietet dies einen echten Mehrwert gegenüber existierenden/ konkurrierenden Angeboten?“ und dann erst „Können wir diese Maßnahme tatsächlich umsetzten und implementieren?“

Wie jeder andere Kapitaleinsatz sollten Investitionen in digitale Lösungen und Infrastruktur nur dann erfolgen, wenn ein Unternehmen genau weiß, wie es von der Technologie profitiert. Eine isolierte Fokussierung auf die schnelle Einführung technisch möglicher digitaler Lösungen im Stile von „wir brauchen Plattform XYZ“ führt selten zum Erfolg. Will ein Unternehmen mit einem kundenorientierten Ansatz Erfolg haben, muss es einen Prozess installieren, bei dem der Mensch im Mittelpunkt steht und der die vorhandenen digitalen Möglichkeiten der Kundensicht frühzeitig gegenüberstellt. Digitaler Wandel erfordert aus unserer Sicht beides: Empathie und ein tiefes Verständnis der handelnden Menschen UND die Fähigkeit dieses Verständnis zielgerichtet mit den richtigen digitalen Maßnahmen zu spiegeln.

Finden Sie heraus, wie Ihr Unternehmen den Menschen in den Kern der digitalen Transformation rücken und wie Prophet Sie bei dieser Aufgabe unterstützen kann. Sprechen Sie noch heute mit unseren Experten.

Digitale Services breiten sich im Leben der Menschen immer weiter aus. Jeder spricht über die großen Gewinner der vergangenen Jahre wie Google, Amazon, Apple oder Spotify. Aber dennoch sind einige traditionelle Hersteller und Marken weiterhin beliebt und erfolgreich. Marken wie Lego, Nivea, Miele oder Ravensburger genießen viel Zuspruch und Relevanz im Alltag der Verbraucher. Wie gelingt es diesen Marken, die uns seit Jahrzehnten begleiten, immer neue Kundengenerationen zu begeistern?

Was können andere etablierte Anbieter von Lego & Co lernen? Und was sagt der 2018 Prophet Brand Relevance Index® über den Markenerfolg der Traditionalisten? Was macht sie so relevant, wie schaffen sie es, sich zu erneuern und am Markt zu bestehen? Einige Muster sind evident:

1. Mit offenem Visier in die Zukunft

Traditionsmarken, die in der zunehmend digitalen Welt weiterhin relevant sind, bleiben neugierig, denken jung und treiben Innovation durch eigene Feldtests. Lego beispielsweise tut sich als Innovationsführer hervor und erweitert das Portfolio um digitale Anwendungen, Computerspiele und sogar Kinofilme, macht seine Kunden zu Fans und verknüpft sie in Themen-Communities. Eine gelungene Transformation.

2. Fokussierung auf Kundenbedürfnisse

Der 2018 Prophet Brand Relevance Index® zeigt immer wieder, dass Marken, die sich ohne Wenn und Aber an Kunden orientieren, langfristig erfolgreich bleiben. Dass die ältere Generation einer zuverlässigen Qualitäts-Marke wie Miele vertraut, glauben wir sofort. Das Traditionsunternehmen aus Gütersloh schafft es allerdings auch gegenüber den nachfolgenden Generationen – den Millennials –  eine emotionale Beziehung aufzubauen. Zusätzlich zu dem Wissen um Smart Home Features von Hausgeräten werden auch unter jungen Menschen Geschichten ausgetauscht wie „meine Eltern haben Ihre Waschmaschine seit 15 Jahren und dann hat der Fachhändler sie sogar noch zu einem guten Preis abgenommen“.  Glaubhafte, zuverlässige  Marken erhalten also über Generationen ihren Ruf – und das macht sie dauerhaft erfolgreich.

3. Den Ursprung nicht vergessen

Authentische Marken bleiben sich treu und entwickeln sich evolutionär und nicht durch radikale Richtungswechsel. So verbindet der Spielehersteller Ravensburger seit Jahrzehnten spielerisch die Generationen und schafft es, neue Wege zu finden, die klassischen Spiele mit digitalen Zusatzelementen aufzuladen – etwa mit dem digitalen Lernstift Tiptoi. Diese digitale Erweiterung der Ravensburger Produktwelt mutet für Konsumenten wie eine natürliche Konsequenz der Marken- & Unternehmensstrategie an. Gefühlt ist es immer noch der Traditionshersteller Ravensburger, der damit sowohl bei älteren Menschen als auch Millennials relevant bleibt.

4. Nachhaltigkeit ist cool

Die starke Wertorientierung und die Glaubwürdigkeit von Marken wie Birkenstock oder Weleda begeistert vor allem junge Menschen, die für Umweltschutz und eine bessere Welt eintreten. Nachhaltiger Konsum von qualitativ hochwertigen Produkten erfährt bei Millennials eine immer größere Bedeutung. So produziert Weleda ganzheitliche Naturkosmetik und steht für nachhaltige, dem Menschen zugewandte Werte. Diese starke Haltung wird von einer treuen und wachsenden Konsumentenschicht belohnt, die auf unterschiedlichen Kanälen per Community Marketing angesprochen wird.

Kunden von heute haben gelernt Marken, die sie nicht interessieren, einfach auszublenden. Eine Reaktion auf die Flut an Markenangeboten. Gleichzeitig sind sie für ihre Lieblingsmarken bereit, sogar rationale Beweggründe einfach über Bord zu werfen und irrationale Präferenzen zu entwickeln. Wie schaffen es also weltweit erfolgreiche Marken wie Apple, BMW oder Starbucks sich so deutlich von ihren Wettbewerbern zu differenzieren?

Die erfolgreichsten Marken haben sich auf die Fahnen geschrieben, ihre Kunden immer wieder aufs Neue zu begeistern. Bei Prophet bezeichnen wir solche Marken als „Relentlessly Relevant“ – sie schaffen es, dauerhaft für ihre Kunden relevant zu bleiben. Kunden wollen nicht ohne sie leben. Vier Erfolgsfaktoren sind dafür ausschlaggebend: konsequente Kundenorientierung, umfassende Innovation, außergewöhnliche Kreativität und rigoroser Pragmatismus.

In diesem Artikel befassen wir uns zunächst mit dem Faktor ‚Customer Obsession’ – der konsequenten Ausrichtung auf die Bedürfnisse der Kunden:

Kunden leben in ihrer eigenen Welt, Marken sind lediglich ein Teil davon

Kunden wollen sich in einer Marke selbst wiedererkennen. Und sie besitzen Macht. Sie können heute verlangen, dass ihre Bedürfnisse zu ihren Bedingungen erfüllt werden. Wenn Unternehmen sich nicht in der Lage ihrer Kunden versetzen, riskieren sie den Anschluss an den Wettbewerb zu verlieren. Uninteressante Marken werden von Kunden einfach ausgeblendet. Relevanz wird so zur entscheidenden Währung.

Dagegen wissen erfolgreiche Unternehmen: Wenn Sie Konsumenten begeistern wollen, müssen Sie zunächst einmal ihre Kunden wirklich verstehen – und wertschätzen. Das bedeutet: Der Aufbau einer auf Dauer relevanten Marke beginnt mit einer radikalen Ausrichtung auf die Kundenbedürfnisse. Dabei analysieren kundenzentrierte Unternehmen die tatsächlichen Prioritäten im Leben ihrer Käufer umfassend – diese Perspektive geht weit über die spezifischen Touchpoints mit der eigenen Marke hinaus. Auf dieser Basis kann echte Markenrelevanz in den entscheidenden Momenten geschaffen werden. Durch drei einfache Schritte unterstützen wir Marken dabei ihre Kundenorientierung zu erhöhen:

1. Kunden als Menschen sehen, nicht nur als Transaktionen

Marketing-Fachleute erheben ‚Customer Insights‘ meist mit dem Ziel, ihren Kunden mehr zu verkaufen. Dabei wird der Fokus der Analyse oft zu eng gefasst und liegt zu stark auf dem Verkaufsprozess. Kundenfeedback wird zwar wahrgenommen, es wird allerdings oft das Wesentliche überhört: Die Kommunikation der Kunden untereinander – sei es im Internet, in Bezug auf Bewertungen oder andernorts. Damit verschenken viele Unternehmen eine große Chance, im Leben ihrer Kunden tatsächlich dauerhaft eine wichtige Rolle zu spielen, also relevant zu werden. Die Marketingabteilungen müssen es stattdessen schaffen, in die Welt ihrer Kunden einzutauchen, um deren Aufmerksamkeit und Loyalität zu erlangen.

Aus diesem Grund wird das Thema ‚Agiles Marketing’ in den nächsten Jahren ganz oben auf der Agenda stehen – so zumindest unsere Überzeugung. Agilität ist dabei nur möglich, wenn Marktforscher sich auf die tatsächlichen Bedürfnisse ihrer Kunden konzentrieren und dabei deren Lebensrealitäten mit einbeziehen. Wer seine Kunden so umfassend versteht, kann weit über kleine Verbesserungen hinausgehen, unbefriedigte Bedürfnisse identifizieren und echte, bahnbrechende Innovationen erreichen.

Die Streaming-Plattform Netflix beispielsweise hat auf diese Weise die Filmindustrie aufgemischt. Das Unternehmen hat alles, was es tut, an den Kundenbedürfnissen ausgerichtet, um im Leben der Menschen in mehr als 50 Ländern unverzichtbar zu werden. Knapp 40 Prozent der US-Haushalte haben den Streaming-Dienst inzwischen abonniert. Hinter diesem Erfolg steckt ein sicheres Gespür dafür, was und wie die Abonnenten heute Filme konsumieren wollen. Die Netflix-Kunden werden durch eine ‚Hyperpersonalisierung’ mit individuellen Empfehlungen angesprochen, die auf der Analyse ihres Nutzungsverhaltens beruhen.

Dieser radikale Kundenfokus hat Netflix zu seinem bahnbrechenden Erfolg verholfen, den traditionelle Medien niemals für möglich gehalten hätten. Der Streaming-Dienst erkannte den Wunsch seiner Kunden, viele Folgen von neuen TV-Serien am Stück zu sehen und flexibilisierte zudem seine Vertriebsstrategie. Dadurch schaffte es Netflix traditionelle Medienunternehmen unter Zugzwang zu setzen.

2. Tatsächliche und dauerhafte Loyalität aufbauen, auf Basis gemeinsamer Interessen

Bei der Frage wie man sich am besten von anderen Wettbewerbern differenzieren kann, wandert der Blick vieler Markenverantwortlicher immer noch zuerst zur Konkurrenz. Wer dagegen vom Kunden aus denkt und sich diese Kundenperspektive zunutze macht, hat verstanden, dass sich über Marken heute tiefer gehende Bindungen aufbauen lassen. Dafür muss zunächst die Schnittmenge gemeinsamer Interessen identifiziert werden: Was ist im Leben meiner Kunden relevant und welche Überschneidungen gibt es zu meinen Marken bzw. meinem Unternehmen?

Nehmen wir das Beispiel von GoPro: Der US-amerikanischen Hersteller von Action-Camcordern musste sich anfangs in einem harten Wettbewerbsumfeld behaupten. Ziel war es, nicht als Tech-Firma, sondern als ‚Lifestyle-Brand mit Tech-Produkten’ an den Markt zu gehen. Hauptzielgruppe von GoPro sind heute Adrenalin-Junkies, die ihre Erlebnisse beim Surfen, Snowboarden oder Fallschirmspringen sofort mit ihren Freunden teilen wollen. Das junge Unternehmen schaffte es, seine Kunden zu faszinieren und brachte sie dazu, ihre Abenteuer per Camcorder zu filmen und ihren Freunden zu zeigen. Dadurch wurden nutzergenerierte Inhalte zu einem zentralen Marketing-Motor für den Aufbau der Marke – mit großem Erfolg. Während GoPro z.B. in 2013 seine Marketing-Ausgaben im Vergleich zum Vorjahr um lediglich 41.000 Dollar steigerte, kletterte der Nettogewinn im selben Zeitraum um 28 Millionen Dollar.

3. Die vom Kunden geforderten Änderungen antizipieren, und sich zunutze machen

Typischerweise fragen sich Marketingverantwortliche: Wie können wir Kunden unser aktuelles Produkt verkaufen? Dagegen sind kundenzentrierte Unternehmen jederzeit offen für neue Entwicklungen. Denn sie wissen, auf Dauer bleiben nur dynamische Marken relevant, die neue Bedürfnisse antizipieren und sich flexibel darauf einstellen. Kundenorientierung bedeutet vor diesem Hintergrund, stets den Markt von morgen im Blick zu haben: Was erwarten unsere Kunden als nächstes und wie können wir ihnen genau das bieten?

Denn Kundenbedürfnisse und -meinungen ändern sich zwangsläufig. Unternehmen mit konsequenter Kundenorientierung versuchen diese Veränderungen aktiv zu antizipieren um nah an den Bedürfnissen ihrer Kunden zu bleiben. Dadurch sind sie ihren Wettbewerbern einen Schritt voraus und so in der Lage, den Wandel frühzeitig zu gestalten und agil auf Veränderungen zu reagieren.

Lego hat es z.B. durch seine kundenzentrierte Strategie geschafft, stets eine der relevantesten Marken seiner Branche zu bleiben. Das dänische Unternehmen hat unablässig neue Möglichkeiten gefunden, für Kinder und deren Eltern relevante Produkte zu kreieren. Das Magazin „Fast Company“ bezeichnet Lego entsprechend als „Apple der Spielzeugindustrie“, und Lego weiß tatsächlich eine Menge darüber, wie wir in Zukunft spielen werden. In seinem Future Lab analysiert das Unternehmen riesige Datenmengen aus der ganzen Welt und betreibt ethnografische Studien, um die Entwicklungen von morgen zu antizipieren. Lego versteht es zudem, mit seinem wachsenden Produkt-Portfolio auch ältere Fans bei der Stange zu halten.

Dafür hat das Unternehmen die richtigen Entscheidungen getroffen: Als sich der Wettbewerbsdruck durch digitale Unterhaltungsangebote verschärfte, entwickelten die Dänen neue Spielwelten wie Harry Potter, Star Wars oder Ninjago – und konnten so bestehende Kunden weiter an die Marke binden. Doch Lego ging noch einen Schritt weiter und machte seine Kunden selbst zu Entwicklern. In der Online-Community „Lego Ideas“ werden die Kunden aufgefordert, ihre eigenen Vorschläge für neue Baumodelle zu unterbreiten. Die Community stimmt dann über die Favoriten ab, und Lego wählt unter ihnen die Gewinner aus, die anschließend tatsächlich als neue Produkte auf den Markt gebracht werden. Die Erfinder werden am Verkauf beteiligt. Im Ergebnis bleibt Lego als kreativer Spielehersteller auf Dauer relevant – durch faszinierende Geschichten und Figuren, die Kindern und Erwachsenen Freude bereiten.

Konsequent kundenorientierte Unternehmen haben verstanden, dass sich die Lebensrealität ihrer Kunden schnell verändert. Wer sich die Kundenperspektive nicht zunutze macht, kann heute auch nicht mehr erfolgreich sein. Denn diese Marken verlieren auf Dauer bei ihren Kunden an Relevanz und werden schlicht ausgeblendet.

In unserem nächsten Artikel in dieser Reihe beleuchten wir, wie Sie Customer Insights und Analytics erfolgreich einsetzen können, damit Ihre Marke auch künftig relevant bleibt.

Welche Marken sind wirklich relevant für die deutschen Konsumenten? Finden Sie es heraus. Hier geht es zu den aktuellen Ergebnissen unseres jährlichen Markenrelevanz-Index, dem Prophet Brand Relevance Index®.

Für viele Unternehmen bedeutet die Erstellung von kundenorientiertem, relevantem Content eine große Herausforderung – man zeigt sich überrascht vom erforderlichen Volumen, eine zentrale Strategie ist nicht vorhanden. Der zeitliche und personelle Aufwand ist riesig, Qualität oder Sprache sind uneinheitlich. Logistisch müssen Silo- und Abteilungsgrenzen überwunden werden, neue Kanäle sind Terra incognita und die Rentabilität ist unklar. Wenn das Thema Content jedoch richtig angegangen und er erfolgreich sowohl mit den Geschäfts- als auch den Markenzielen verknüpft wird, kann er ein wertvolles Instrument für weiteres Wachstum darstellen.

Unserer Erfahrung nach fangen viele Kunden zu spät an, sich mit dem Thema Content zu beschäftigen. Die Folge sind Ad-hoc-Lösungen – oder man gibt sich damit zufrieden, das bereits Vorhandene zu optimieren. Optimaler Nutzen lässt sich aus Content aber nur dann ziehen, wenn möglichst früh eine umfassende und durchdachte Strategie entworfen wird, die die Besonderheiten der Marke und die Perspektive der Verbraucher berücksichtigt.

Fünf Fragen, die Unternehmen stellen sollten, wenn sie eine Strategie für wertvollen Content erarbeiten

1. Gibt es eine auf Content ausgerichtete Kultur im Unternehmen?

Content ist überall, er wird generiert durch die Marken und die Mitarbeiter. Die Frage ist, ob er bewusst institutionalisiert und als Wert betrachtet wird, statt als Verbrauchsgut oder Kostenfaktor. Untersuchungen von Altimeter, einem Prophet-Unternehmen, haben ergeben, dass „Unternehmen, die Content als Wert erkennen und seine Bedeutung hervorheben und institutionalisieren, erfolgreicher sind, und zwar nicht nur bei ihren Marketing-Initiativen, sondern auch im Hinblick auf andere interne Erfolgs-Benchmarks wie Umsatz, Mitarbeitertreue, Kundendienst und Meinungsführerschaft.“ Eine strategische, systemimmanente Content-Kultur in Verbindung mit starker Führung und einer Vision, die Kreativität unterstützt und selbst bei Risiken trägt, führt zu besserer Qualität, höherer Effizienz und einer größeren Wertschöpfung. (1).

2. Wie können Markenversprechen und Customer Insight zu einer besseren Content-Strategie beitragen?

Ihr Markenversprechen sowie ein tiefes und differenziertes Verständnis der Bedürfnisse und Verhaltensweisen der Konsumenten können Ihnen dabei helfen, wertvolleren Content zu planen und zu entwickeln. Beide Aspekte müssen auf jede Art von Content Anwendung finden, sei es ein Artikel, ein Produkthandbuch oder ein Video. Wenn Sie beide Hebel authentisch einsetzen, finden Sie das richtige Thema, die passende Botschaft und das passende Format sowie die richtige Balance zwischen Marke und Produkt. Dem einen gegenüber dem anderen Priorität einzuräumen, wird nicht funktionieren.

3. Auf welche Weise kann Content zu einer Art Währung zwischen Unternehmen und Kunden werden?

Content ist nicht etwas, dass man einfach zum richtigen Zeitpunkt am richtigen Ort auf den Markt wirft. Wir verstehen Content als Währung, die für die Marke und den Kunden einen Wert besitzt. Fragen Sie sich, was (z. B. Informationen, Unterhaltung, Gebrauchswert) Sie dem Kunden liefern und was er Ihnen im Gegenzug zur Verfügung stellt (z. B. Honorieren angebotener Lösungen, engere Auswahl Ihres Unternehmens, Markentreue, Daten, die für eine Personalisierung hilfreich sind, etc.). Content kann eine wertvolle Grundlage für eine wechselseitige Interaktion darstellen. Was leistet die Marke? Was liefert der Kunde als Gegenleistung?

4. Wie kann Content über die gesamte Customer Journey hinweg Wert schaffen?

Viele Marketingverantwortliche setzen darauf, dass Content am oberen Ende des Funnels seine größte Wirkung entfaltet, wenn es darum geht, zu inspirieren, Aufmerksamkeit zu erregen oder zum Kauf anzuregen. Tatsächlich kann und sollte Content über die gesamte Customer Journey hinweg Wert schaffen. So könnte z. B. mit einem Content-Ansatz gearbeitet werden, der folgendes umfasst: Eine Checkliste, mit der ein Käufer an bestimmte Kanäle herangeführt wird, eine Infografik zum Vergleich der interessantesten Modelle, ein digitales Magazin, um Sign-Ups für eine CRM-Datenbank zu gewinnen, sowie ein(e) interaktive(s) Demo oder Video, die/das einem Kunden dabei hilft, sein neues Produkt optimal zu nutzen.

5. Welche unterschiedlichen Ansätze gibt es, Content zu managen?

In Gesprächen und Diskussionen zu Umsetzungsmöglichkeiten werden zwar schnell Begriffe wie „Systeme“ oder „Plattformen“ ins Spiel gebracht, Prozesse und Menschen sollten bei solchen Entscheidungen jedoch auch eine Rolle spielen. Content wird gewöhnlich in unterschiedlichen Abteilungen kreiert – vom Marketing und Vertrieb über Web- und Produktabteilungen bis hin zum Kundendienst und zur Personalabteilung. Dies kann Fragmentierung und Ineffizienz nach sich ziehen und dazu führen, dass nicht mit einer Stimme gesprochen wird. In seinem Bericht skizzierte Altimeter Unternehmensmodelle, mit denen sich die Orchestrierung von Content steuern lässt. Das Spektrum erstreckt sich dabei von Centers of Excellence und einem Redaktionsteam bis hin zu einer eigenständigen Content-Abteilung oder einem funktionsübergreifenden Content-Chef. Ziel sollte es sein, für Sie das richtige Modell zu finden (oder zu entwickeln) und Ihr Unternehmen von innen heraus so zu organisieren, dass klare Verantwortlichkeiten zugewiesen und effizienter und wirksamer Content generiert werden. (2)

Welchen Bedarf an Content gibt es?

51% der Marketingverantwortlichen erklärten gegenüber Forrester, dass ihre Content-Marketing-Maßnahmen nur bedingt effektiv seien. (3) Für viele Unternehmen kann die größte Herausforderung in diesem Zusammenhang darin bestehen, zu erkennen, wo sie anfangen sollen. Wenn Sie eine bessere Content-Strategie entwickeln möchten, die Ihre Kunden anspricht, müssen Sie folgendermaßen vorgehen:

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Unternehmen, die mündigen Kunden keinen wertvollen Content liefern, riskieren, sowohl an Bedeutung als auch Marktanteile zu verlieren. In diesem Zusammenhang ist es essenziell, die strategische Rolle von Content zu verstehen, die sich durch ihn bietenden Möglichkeiten zu erkennen und einen Ansatz zu entwickeln, der zu realem Wachstum führt. Markenziele, Kundenbedürfnisse und Marketing-Erfahrung müssen zusammengeführt werden, um nicht nur irgendwelche Inhalte, sondern wertvollen Content zu entwickeln.

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Fußnoten

(1) Culture of Content, Altimeter Group @Prophet (Link zum Bericht auf der Site)

(2) Organizing for Content, Altimeter Group @Prophet (Link zum Bericht auf der Site)

(3) Source adage.com/article/btob/marketers:struggling-content-marketing-results/294138