Luxusmarken brauchen renditeorientierte Wachstumsstrategien – sei es durch besonders gelungene Anpassung an veränderte Konsumentenhaltungen, den Einsatz neuer Technologien, zuvorderst AI oder die Erschließung neuer Märkte. Eines ist und bleibt sicher: Weitsicht und Kreativität in Verbindung mit operativer Exzellenz sind entscheidend, um an der Spitze zu bleiben.

Prophet-Partner Jörg Meurer berät Luxusmarken seit fast zwei Jahrzehnten. In diesem Interview befassen wir uns mit dem Konzept von NEO Luxury und stellen uns die Frage: Wie geht es weiter?

Prophet beschäftigt sich seit mehr als fünf Jahren mit dem Konzept von NEO Luxury. Was bedeutet das?

Auch Marken im Top-Segment des Marktes sind es inzwischen gewohnt, mit großen Veränderungen umzugehen – zuletzt mit der rasanten Einführung von KI. Das bedeutet, dass sie ständig am Ball bleiben müssen, wenn es darum geht, bestehende und zukünftige Verbraucher anzusprechen, ihre Märkte zu verstehen und Innovationen in Gewinne umzuwandeln.

Bisher lässt sich die Entwicklung der Luxusbranche in drei Phasen einteilen: Erstens „Classic Luxury“, bei dem Exklusivität, Besitz und Handwerkskunst im Vordergrund standen, mit streng kontrolliertem Vertrieb und einem – sagen wir mal – eher elitären Publikum. Zweitens „New Luxury“, eine Verlagerung hin zu Erlebnissen, Personalisierung und emotionaler Bindung, wodurch Luxus zugänglicher und lifestyleorientierter wurde.

Im Jahr 2019 veröffentlichten wir gemeinsam mit Dr. Julia Riedmeier, renommierte Luxusexpertin und Gründerin von Code \ Luxe, und mit Unterstützung von Petra-Anna-Herhoffer, Inhaberin von INLUX, eine Studie, die den Wandel hin zum NEO Luxus erstmals benannte. Dabei untersuchten wir Schlüsselthemen wie Nachhaltigkeit, „Purpose” und Innovation, die Akzeptanz der Digitalisierung, Co-Creation, Sharing-Modelle und bewussten Konsum – und daraus entstand das Konzept von NEO Luxury als dritter Entwicklungsstufe des Luxus.

Mit Blick auf das Jahr 2026 ff. lautet die große Frage für Luxus- und Premiummarken: Was kommt nach NEO Luxury?

Wie können Markenführer überhaupt beginnen zu antizipieren, was nach NEO Luxury kommt?

Eines ist klar: Die Antwort ist natürlich deutlich komplexer, als einfach ChatGPT zu fragen – aber ja, wir haben uns genau das getraut und ganz bewusst KI genutzt, um erste Hypothesen zu entwickeln, auf die wir werden aufbauen können.

Konkret haben wir ein Custom GPT aufgesetzt, aber auch Anwendungen aus unserem Prophet-AI Accelerator Netzwerk verwendet, hier insb. Quilt, um zwei plausible Szenarien für die Zukunft von Luxus zu generieren. Wir wollten, dass jedes Szenario auf dezidierten „Signalen“ bzw. Indikatoren basiert, aber auch durchaus mutige Denkrichtungen berücksichtigt. Diese Szenarien sollten natürlich nicht ungeprüft genutzt werden; daher haben wir sie einer ersten kritischen Prüfung unterzogen, um ihre zugrunde liegenden Annahmen, kulturellen Implikationen und potenziellen Auswirkungen auf das Geschäft zu bewerten.

Was waren die potenziellen Zukunftsszenarien für Luxusgüter, die das GPT-Modell hervorbrachte?

Eines vorweg: Wir haben kuratiert, was uns KI als Inspiration gegeben hat. Und so sollte man meiner Überzeugung KI in solchen Themenstellungen auch einsetzen. Als Inspiration, die den Pflock schon mal ein gutes Stück weiter einschlägt, als man das selber getan hätte, aber dann braucht es von dort auch saubere Einordnung und Weiterdenken.

Aber kommen wir zu den Szenarien:

Conscious Culture Luxury

Bis 2028 könnte es bei Luxus weniger denn je um Besitz und mehr um kulturelle und emotionale Intelligenz gehen. Leitidee dieses Szenarios: Vom achtsamen Ich zum kulturell verbundenen Wir. Und damit eine fast logische Weiterführung von NEO Luxus aus der Individualität hin zu einem kollektiven Verständnis. Marken werden zu „Curators of Meaning ” und bieten Räume für Reflexion und kulturellen Austausch. Auch das ist eine durchaus logische Weiterführung des aktuellen Sinn-Luxus.

Zentrale Themen eines solchen Luxus-Verständnisses:

• Cultural Fluency as Prestige: Status entsteht durch kulturelle Souveränität – Verstehen statt Besitzen.
• Emotional Literacy: Luxusangebote werden zu Reflexionsräumen („psychological sanctuaries“ statt Resorts).
• Circular Culture: Sharing & 2nd-Life nicht nur materiell, sondern kulturell – Wissen und Erlebnisse werden „zirkuliert“. 
• Slow Tech: Technologie als Filter, nicht als Feature; Digitalität dient der Entschleunigung und Verbindung.

Und prägende Trends gehen z.B. in die Richtung: Cultural Travel, Hybrid Craft (Handwerk + KI), Psychological Wellbeing, AI as Soul Interface.

Neo-Human-Luxury

Angesichts des rasanten technologischen Fortschritts könnte sich Luxus auf eine geschäftliche Meta-Ebene bewegen. Nach Achtsamkeit und Sinn rückt die Würde des Menschseins in den Fokus. Technologie wird zu einem humanistischen Werkzeug.

Kernthemen wären hier z.B.:

• Bio-Luxury: Integration von HealthTech, Longevity und Neuroscience als neue Form des „geistigen Wohlstands“.
• Ethical Excellence: Unternehmen werden zu transparenten Organismen; Lieferketten sind öffentlich sichtbar und auditierbar.
• Quiet AI: Künstliche Intelligenz wird zu einem unsichtbaren Partner für Empathie – Algorithmen, die Verstehen lernen statt Verkaufen.
• Post-Possession Economy: Luxus als temporäre Transformation statt Eigentum – Erlebnis, Erkenntnis, Erleuchtung.

Ein solcher NEO Human Luxury wirkt zugegeben etwas dystopisch, aber Luxus hat sich immer schon aus Verknappung aber ebenso aus einer Überhöhung definiert. Denkt man das weiter, erscheint das Konzept schon deutlich wahrscheinlicher.  

Luxury Quantum

Es gab ein drittes Szenario, zugegeben mutig und disruptiv. Dessen Leitidee: Der erste Meta-Luxus zwischen Realität, Virtuosität und Virtualität. Hier ist die Grenze fließend zwischen „schönen Worten mit fraglicher Sustanz“ und etwas wirklich Großem. Nicht umsonst nimmt dieses Szenario Anleihen im Metaverse, das zumindest in seiner Ursprungsidee gescheitert ist. Aber wissen wir, was geschieht, wenn tatsächlich eine AGI erfunden wird? Wir nehmen dieses Szenario daher zur Kenntnis und werden daran weiterdenken und -arbeiten.    

Zurück in der Gegenwart: Worüber sollten Premium-Marken derzeit nachdenken?

Sechs Jahre, nachdem wir den Begriff NEO Luxury geprägt haben, sind die oben aufgeführten Szenarien nur der Anfang einer Zukunftsvision zu diesem Thema, die sich im Laufe der nächsten ein oder zwei Jahre sicher konkretisieren wird.

In naher Zukunft müssen Luxusmarken mehr denn je ein Gleichgewicht zwischen identitätsbildender Tradition und einer geradezu schwindelig machenden Innovationsgeschwindigkeit finden. Und nur weil wir hier über das Luxus-Konzept der Zukunft sprechen, heißt das nicht, dass die Luxus-Konzepte der Vergangenheit, Besitz- und Erlebnisluxus, ausgedient haben. Ganz im Gegenteil. Sie existieren parallel – über Zielgruppen und Ländermärkte hinweg. Für Luxusmarken bedeutet das ein „Multi Approach“-Management. 

Daher finde ich auch, dass Luxus-Management noch nie so spannend und gleichzeitig herausfordernd war wie jetzt.

---

Unternehmen, die dauerhaft überdurchschnittlich erfolgreich sind, haben eines gemeinsam: Sie handeln mit Klarheit. Diese Klarheit ermöglicht es ihnen, Insights in präzise Strategien und unverwechselbare Kundenerlebnisse zu übersetzen – und ihre Unternehmenskultur auf eine gemeinsame Richtung auszurichten.

Von allen Faktoren, die Unternehmenswachstum antreiben, ist Klarheit einer der entscheidendsten – und zugleich einer der am meisten unterschätzten. Ohne Klarheit entstehen blinde Flecken, Entscheidungen geraten ins Stocken und das Wachstum verlangsamt sich.

Als Prophet  die Studie  Uncommon Growth for Uncommon Times veröffentlichte, war eine Botschaft besonders deutlich: Gewinner verlassen sich nicht auf Schlagworte. Sie schaffen Systeme mit Intention, welche Strategie, Menschen und Ergebnisse klar miteinander verbinden.

Klarheit bedeutet, die richtigen Perspektiven zu haben, um die zentralen Herausforderungen zu verstehen. Hier sind vier Beispiele, wie wir Führungsteams dabei unterstützt haben, das Ratespiel zu beenden und einen klaren Weg zum Wachstum einzuschlagen.

Klarheit durch Kunden-Insights 

Alles beginnt mit dem Verständnis der Kunden. Ohne fundierte Erkenntnisse fällt es Führungskräften schwer, Prioritäten richtig zu setzen und den besten Wachstumspfad zu wählen.

Ein führendes Konsumgüterunternehmen stand vor einem fragmentierten Markt und Unsicherheit über zukünftige Wachstumschancen. Wir schafften Klarheit, indem wir eine Demand-Landscape entwickelten, die Marktforschung, Segmentierung und die Analyse kultureller Trends kombinierte. So konnten wir konkrete Wachstumsfelder identifizieren und die Führungskräfte darauf ausrichten, wo sie aktiv werden sollten – und wie sie dort erfolgreich sein können.

Ähnlich erging es einer Premium-Marke für Haustiernahrung, die skalieren wollte, ohne ihre Authentizität zu verlieren. Durch die Aufdeckung der Motive hinter den Entscheidungen von Haustierhaltern und die Definition der wertvollsten Nachfragebereiche entwickelten wir eine einheitliche Strategie, die Innovation, Vertriebskanäle und Kundenerlebnisse leitete.

Das Ergebnis: Die Führungsteams verstanden die wahre Dynamik ihrer Märkte und konnten klare, umsetzbare Insights nutzen, um Komplexität in Sicherheit zu verwandeln.

Innovation klar machen – und profitabel 

Die eigentliche Herausforderung für viele Führungskräfte ist nicht, Innovation zu starten, sondern sie nachhaltig zu machen und ihren Wert zu beweisen. Klarheit bedeutet, ein System zu schaffen, in dem Kreativität verlässlich in messbaren Geschäftserfolg mündet.

Ein globaler Industriekonzern wollte über inkrementelle Produktentwicklung hinausgehen und eine dauerhafte Differenzierung schaffen. Wir entwickelten eine Innovations-Engine, die ungenutzte Kundenbedürfnisse identifizierte, ein Portfolio von Wachstumsinitiativen definierte und ein Framework für das Testen und Skalieren neuer Ideen etablierte.

Durch die Verankerung von Innovation als Kernkompetenz konnte das Unternehmen neue Angebote schneller finanzieren, entwickeln und auf den Markt bringen.

Klarheit im Markenportfolio: Jede Marke muss wirken

Wenn Kategorien verschwimmen und Portfolios wachsen, fehlt oft der Überblick, welche Marken echten Wert schaffen – und für wen. Ohne dieses Wissen zerstreuen sich Investitionen und Kundenerlebnisse werden inkonsistent.

Wir halfen einer Hotelgruppe, Markenüberschneidungen und uneinheitliche Gästeerlebnisse zu überwinden, indem wir hochwertige Gästesegmente definierten, die Rollen der Marken präzisierten und eine Loyalty-Roadmap entwickelten, die Investitionen und Experience Design im gesamten Portfolio steuerte.

In einem anderen Fall brauchte ein globales Konsumgüterunternehmen mehr Fokus für sein wachsendes Portfolio. Unsere Demand-Space-Analyse definierte die Rolle und Zielgruppe jeder Marke und lieferte eine Roadmap, die Marketing-, Innovations- und Vertriebsteams vereinte.

Klarheit in der Kultur: Organisationen verbinden

Hinter jeder erfolgreichen Transformation steht eine Konstante: Klarheit über die Verhaltensweisen und Überzeugungen, die Menschen hinter einer gemeinsamen Kultur vereinen.

Ein schnell wachsender Anbieter von pharmazeutischen Dienstleistungen expandierte weltweit und wollte seine unternehmerische Energie bewahren, während er effizient skalierte. Prophet entwickelte gemeinsam mit dem Führungsteam ein Kultur-Framework, das Werte, Verhaltensweisen und Rituale definierte, die Mitarbeiter mit dem Unternehmenszweck verbinden.

Durch Co-Creation und Leadership-Aktivierung wurden diese Verhaltensweisen in den Arbeitsalltag integriert – und Kultur wurde zum Katalysator für Leistung und Wachstum.

---

Im Rahmen der jährlichen Veranstaltung „Talking Tacheles“ versammelten sich Führungskräfte aus ganz Deutschland im Berliner Büro von Prophet, um über die Chancen und Herausforderungen von künstlicher Intelligenz zu diskutieren – und darüber, wie KI die Erfahrungen von Mitarbeitenden, Marken und Kundinnen und Kunden nachhaltig verändern kann.

Der Name „Tacheles“ steht für einen offenen, interdisziplinären Austausch und verweist zugleich auf die Lage des Prophet-Büros direkt neben dem historischen Tacheles-Gebäude – einst ein Symbol für Kreativität, Wandel und Neuanfang nach der Wiedervereinigung. Obwohl KI das zentrale Thema des Abends war, entwickelte sich das Gespräch organisch und berührte viele angrenzende Bereiche.

Layla Keramat Partnerin bei Prophet für Experience & Innovation EMEA, teilte Erkenntnisse aus ihrer Arbeit mit Klienten:  

KI – Chancen und Risiken: Erfahrungen neu denken in einer dynamischen Welt 

Während sich viele Diskussionen rund um KI auf technische Aspekte, Effizienzsteigerung und Kostenreduktion fokussieren, lohnt sich ein Perspektivwechsel: Welchen echten Mehrwert kann KI für den Menschen schaffen?   

Die Geschichte zeigt, wie technologische Umbrüche ganze Branchen transformieren können – etwa die Einführung von Touchscreens im Jahr 2007. Auch KI verändert heute grundlegend, wie wir arbeiten, kommunizieren und Marken erleben.

Wir können mit Zuversicht davon ausgehen, dass sich bis 2030 keine Kunden-, Marken- oder Mitarbeitererfahrung mehr so anfühlen wird wie heute. Dieser kurze Zeitraum erfordert einen grundlegenden Perspektivwechsel: Weg von der Vorstellung, KI sei nur ein Werkzeug – hin zu ihrer Rolle als Katalysator für die Neugestaltung menschenzentrierter Erlebnisse. 

„Mit Zuversicht blicken wir auf das Jahr 2030 und können mit Gewissheit sagen: Keine Kunden-, Marken- oder Mitarbeitererfahrung wird dann mehr so sein, wie wir sie heute erleben.“

Layla Keramat

Die Frage lautet daher: Wie können wir Kunden-, Marken- und Mitarbeitererfahrungen zu ganzheitlichen Erlebnissen verweben, die einen echten Mehrwert schaffen, Beziehungen stärken und neue Wege für Wachstum eröffnen?

Drei zentrale Handlungsfelder für Führungskräfte: 

1. Mitarbeitererfahrung: Menschliches Potenzial entfalten 

KI unterstützt bereits heute Mitarbeitende – von automatisierten E-Mail-Antworten bis hin zu Robotik in Produktionsumgebungen. Sie übernimmt repetitive oder gefährliche Aufgaben und schafft Raum für Kreativität und strategisches Denken.

Wichtig ist, KI als Partner zu begreifen, nicht als Ersatz. Unternehmen müssen ihre Weiterbildungsstrategien überdenken, damit Mitarbeitende erfolgreich mit intelligenten Systemen zusammenarbeiten können. Markenerlebnis: Sich in einer Welt der Gleichförmigkeit abheben.  

2. Markenerlebnis: Differenzierung in einer Welt der Gleichförmigkeit 

Mit der breiten Verfügbarkeit von KI-Tools wird es zunehmend schwieriger, sich abzuheben. Selbst digitale Marken kämpfen um Sichtbarkeit, da Nutzerinnen und Nutzer sich von klassischen Suchmaschinen abwenden und neue, KI-gestützte Plattformen nutzen.

Marken, die nicht nur ihre Produkte, sondern auch ihre Erlebnisse mit echtem Mehrwert versehen, werden sich abheben. Die Herausforderung liegt darin, in einer Welt mit gleichen technologischen Voraussetzungen unverwechselbar zu bleiben. 

3. Kundenerlebnis: Die Relevanz behalten 

Eine der am häufigsten übersehenen Herausforderungen im Bereich Kundenerfahrung ist der Verlust der Kontrolle an kritischen Kontaktpunkten, insbesondere in Bereichen wie der Lieferung auf der letzten Meile und dem Kundendienst nach dem Kauf.

Al kann zwar die Logistik, Personalisierung und den Support optimieren, aber das allein reicht nicht aus. Marken müssen strukturell investieren, um sicherzustellen, dass sie die gesamte Customer Journey abdecken. Das bedeutet, über die Transaktion hinauszuschauen und jeden Schritt, vom Kauf über die Lieferung bis zur Rückgabe, als nahtloses, zuverlässiges und zufriedenstellendes Erlebnis zu gestalten.  

Von FOMO zur Strategie 

Viele Führungskräfte äußern Unsicherheit: „Ich weiß nicht, wie meine Marke, meine Kunden oder meine Mitarbeitenden im Jahr 2030 aussehen werden. Ich habe nur FOMO.“

Unser Rat: Keine kurzfristigen Trends jagen, sondern eine klare, langfristige Strategie entwickeln – basierend auf Experience Design, technologischer Infrastruktur und nachhaltigem Mehrwert.

Wie Thomas Edison einst sagte: „Die Erfindung der Glühbirne war nur ein Zirkustrick. Was die Menschheit wirklich vorangebracht hat, war die Einführung von Elektrizität in jedem Haushalt, jedem Arbeitsplatz und jeder Schule.“

---

Mit den „Perspektiven Bauzulieferindustrie“ benennen wir jährlich die zentralen Themen der Branche. Zum Jahresbeginn 2025 waren dies unter anderem Wohnungsneubau, Bauen im Bestand, Nachhaltigkeit, Digitalisierung, Serviceorientierung sowie politische Rahmenbedingungen und Fachkräftemangel.

Neun Monate später, im Herbst 2025, blicken wir nun zurück, um zu sehen, was sich bestätigt hat, wo Abweichungen bestehen und welche Implikationen daraus für strategische Führung folgen. Wir berücksichtigen dabei auch die Initiativen und Programme der neuen Regierung (z.B. Wohnungsneubau-Turbo, neue Förderungsprogramme, Investitionsprogramme).

Das Ergebnis ist eindeutig: Die zum Teil disruptiven Veränderungen in Marktstrukturen, in Technologie, bei Kunden und Fachkräften sowie in der Regulatorik erfordern eine kraftvolle Antwort von Unternehmen.

Für CEOs und Vorstandsteams heißt das: Nicht Festhalten an Wunschvorstellungen, sondern konsequente Anpassung. Strategische Investitionen in Bestands- und Servicegeschäft, digitale Reife, regulatorisches Management und Innovationsfähigkeit sind keine Nice-to-haves, sondern überlebenswichtig. Wer diese Dimensionen früh und ganzheitlich angeht, wird aus der Phase der Trendwende gestärkt hervorgehen – wer wartet, verliert an Boden.

Was hat sich seit Jahresbeginn verändert – und wo braucht es Anpassungen für die Agenda 2026? Hier einige Auszüge unserer Analysen:

Wohnungsneubau: Weiterhin Talfahrt, wenngleich erste Lichtblicke bei Genehmigungen

Der Wohnungsneubau in Deutschland bleibt auch im Jahr 2025 deutlich hinter den Erwartungen zurück. Die Bautätigkeit erreicht ein neues Tief, und es droht ein massiver Rückgang bei der Zahl neu entstehender Wohnungen – im ungünstigsten Fall könnten es nur rund 175.000 sein. Das liegt weit unter dem tatsächlichen Bedarf und verschärft die angespannte Lage auf dem Wohnungsmarkt.

Ein vager Hoffnungsschimmer mag ein leichtes Plus bei Baugenehmigungen (z. B. im Juli 2025 gegenüber Vorjahr) sein. Ob und welchen Effekt dies auf die Fertigstellungen haben wird, wird sich in den Folgejahren zeigen. Aufwendige Planungs- und Genehmigungsverfahren bleiben weiterhin ein zentraler Engpass. 

Infolgedessen rücken Themen wie Bauen im Bestand sowie Wartung, Nachrüstung und Service weiter in den Fokus von Herstellern. Für viele sind diese Segmente mittlerweile wesentliche Hebel, die Nachfrage kurzfristig zu stabilisieren. Unsere unterjährigen Gespräche, u.a. im diesjährigen Kompetenzprojekt ‘Bauen im Bestand’ unterstreichen diese Erkenntnis.

Digitalisierung und Nachhaltigkeit: Zwischen langsamer Adoption und Regulatorik   

Die Bauindustrie in Deutschland steckt in einem „Digital- und ESG-Dilemma“: Wachsende Anforderungen an Nachhaltigkeit und ESG-Berichterstattung, verbunden mit hohen bürokratischen Anforderungen treffen auf begrenzte digitale Reife in vielen Unternehmen. 

Während regulatorische Anforderungen und Transformationserwartungen (z. B. klimaneutraler Gebäudebestand bis 2045) wachsen, haben viele Firmen weiterhin Schwierigkeiten, die Mehrkosten in Produkten oder Projekten am Markt durchzusetzen. Förderpolitische Lücken und Unsicherheit über langfristige Kosten (z. B. Strompreise, Materialkosten) hemmen Investitionen.

Ergänzend dazu verfestigt sich die Erkenntnis, dass die Bauindustrie in Deutschland einen Wettbewerbsnachteil bei der Digitalisierung und im Umgang mit künstlicher Intelligenz (KI) hat. Viele Unternehmen haben die Bedeutung digitaler Tools erkannt – doch tiefe Prozessintegration (z. B. durchgängige digitale Supply Chains, KI-basierte Produktion, ERP-Systeme) sind bislang selten. Die Prognosen zum Jahreswechsel 2025 haben die Geschwindigkeit, mit der die Digitalisierung und die Anwendung von KI wirksam werden, überschätzt. Deutschland hinkt im europäischen Vergleich hinterher.

Fachkräftemangel und Servicegeschäft: Verstärkter Druck, strategische Antworten  

Die meisten Studien bestätigen, dass der Fachkräftemangel nicht nur an Intensität gewonnen hat, sondern branchenweit zu einem limitierenden Faktor geworden ist. Bauunternehmen beginnen bereits ihre Personalkapazitäten zu reduzieren oder Umstrukturierungen vorzunehmen, weil Projekte nicht mit verfügbaren Fachkräften umgesetzt werden können. Prefabrication und serielle Modularität gewinnen weiter an Bedeutung.

Implikationen für strategische Führung  

In diesem Kontext sehen wir drei Handlungsfelder:

1. Schärfung Portfoliostrategie mit starkem Fokus auf Bauen im Bestand und Servicegeschäftsmodelle   

Kritische Überprüfung der Produkt- und Geschäftsfelder: Neubau wird in den kommenden Jahren kaum Entlastung bieten. Deshalb sollten Hersteller verstärkt in das ‘Bauen im Bestand’ investieren – energetische Sanierungen, Modernisierung, Revitalisierung etc. Gleichzeitig gilt es, das Servicegeschäft auszubauen, um an wiederkehrenden Umsätzen aus Service, Wartung oder Upgrades zu partizipieren.

2. Digitalisierung und künstliche Intelligenz sowie Regulatorik als Wettbewerbsfaktor  

Man kann es nicht häufig genug wiederholen: Konsequente Digitalisierung, datengetriebene Geschäftsmodelle und Prozesse sowie Anwendung künstlicher Intelligenz müssen Kernkompetenz der Hersteller werden. Schon heute unterscheiden sich Hersteller durch ihre Geschwindigkeit und Tiefe beim Einsatz von zum Beispiel ERP-Systemen, digitaler Auftragsvergabe und Prozessautomatisierung. Ein weiterer Wettbewerbsfaktor wird die Fähigkeit, regulatorische Anforderungen strategisch zu managen und Fördermittel für sich selbst und Kunden zu nutzen.

3. Finanzielle Robustheit und Innovation als Absicherung gegen Unsicherheit

In einer Zeit steigender Kosten und unsicherer Nachfrage gilt: Finanzielle Reserven, effiziente Kostenstrukturen und Innovationsfähigkeit sind entscheidend. Innovationsfelder wie kreislauffähige Materialien, modulare Bauweisen, digitale Planung und Fertigung bieten Potenzial und müssen mit Fokus aber auch mit Realitätssinn angegangen werden. Mögliche Skalierbarkeit von Lösungen und die Flexibilität der eigenen Organisation sind dabei nur zwei Aspekte, die es zu bedenken gilt.

Die Entwicklungen in der Bauzulieferindustrie bis Herbst 2025 zeigen, dass viele der früheren Einschätzungen korrekt waren – etwa die Krise im Neubau, die Bedeutung von Bestand und Service oder die Herausforderung durch ESG und Fachkräfte. Gleichzeitig zeichnen sich Abweichungen ab: Eine mögliche Erholung bei Baugenehmigungen, die langsamer voranschreitende Digitalisierung in operativen Prozessen und die Diskrepanz zwischen Anspruch und Umsetzbarkeit bei Nachhaltigkeit.

Wir sind überzeugt, dass es konsequenter und kraftvoller Anpassungen der bestehenden Geschäftsmodelle bedarf: Strategische Investitionen in Bestands- und Servicegeschäft, digitale Reife und Innovationsfähigkeit sind drei Bereiche, die exemplarisch genannt sein sollen. Konsequentes und ganzheitliches Agieren und Verändern sind notwendig, um gestärkt und wettbewerbsfähig an der Trendwende zu partizipieren.

---

Der Druck auf CMOs war noch nie so groß, denn die Erwartungen an marketinggetriebenes Unternehmenswachstum steigen stetig. Prophet stellte 2018 sein Marketing Maturity Model vor, um Marketing zu transformieren und Wachstum zu fördern. Im Jahr 2025 wurde das Modell aktualisiert, um CMOs bei der Navigation durch das Zeitalter der Künstlichen Intelligenz zu unterstützen.

Das Modell kartiert Gen-AI-Fähigkeiten über acht Marketingfunktionen – von Kundensegmentierung bis Kampagnenorchestrierung – entlang drei Reifestufen. Gen-AI ermöglicht Hyperpersonalisierung, prädiktive Segmentierung und autonome Umsetzung, wodurch Marken schneller und intelligenter auf ihre Kund:innen zugeschnittene Botschaften entwickeln können. Gen-AI ist nicht nur ein Werkzeug, sondern ein transformativer Treiber für Leistung und Innovation im Marketing.

In unserer Beratungsarbeit sehen wir bereits zahlreiche Beispiele dafür, wie Gen-AI Marketingverantwortliche dazu befähigt, das Mögliche neu zu definieren – selbst in unsicheren Zeiten. Doch wie weit ist die DACH-Region laut unserem Marketing Maturity Model typischerweise entwickelt? Welche Chancen, Herausforderungen und Entwicklungen prägen hier den Wandel? Hier sind drei zentrale Strategien, mit denen CMOs Spannungen in Chancen verwandeln können: 

1. Wie weit sind wir jetzt? Gen-AI-Reifegrad in der DACH-Region verstehen.   

Unabhängig davon, ob Ihre Kundenbasis hauptsächlich national ist oder Sie auf globaler Ebene konkurrieren – es ist hilfreich zu verstehen, wie DACH-Organisationen im Allgemeinen aus Sicht der Marketing-Reife aufgestellt sind. Gerade im DACH-Raum zeigt sich ein deutlicher Aufholbedarf: In vielen Unternehmen ist Marketing traditionell weniger stark verankert als im angelsächsischen Raum. Die meisten Marketingfunktionen befinden sich noch in frühen Reifestufen – zwischen „Experimentieren“ und „Skalieren“. Strategisch integriertes, datengetriebenes Marketing auf den höchsten Reifestufen bleibt bislang die Ausnahme.

Im Kontext der Gen-AI-Adoption konzentrieren sich deutsche Unternehmen größtenteils auf Stufe 1 – erste Erkundungen und Experimente. Eine vollständige Integration oder Transformation ist bislang noch selten. “Autonomous Marketing” ist heute noch eher richtungsweisender Nordstern, aber nicht konkretes Etappenziel.

Wichtig ist hier sicher eine große Offenheit für die Breite möglicher Gen-AI-Lösungen von der Insight-Generierung, über Synthetic Personas bis hin zum Einsatz in Kreation und Content-Generierung. Um dann auch konsequent den nächsten Automatisierungsschritt mittels Agentic AI zu gehen, beispielsweise über ChatGPT Agent Builder oder ChatGPT Apps.

2. Maßnahmen freisetzen, die Wirkung entfalten  

Die Zusammenarbeit zwischen Marketing und Vertrieb ist in vielen deutschen Unternehmen – insbesondere im Mittelstand – noch nicht auf Augenhöhe. Gerade im Zeitalter der Gen-AI-getriebenen Transformation ist die Integration dieser beiden Funktionen entscheidend. Sie ist eine zentrale Voraussetzung für die Modernisierung von Marketingfähigkeiten und -denkweisen.

Da Marketing zunehmend die Rolle eines Wachstumstreibers übernimmt, wird insbesondere im deutschen Kontext die Spannung zwischen Wachstum und Effizienz zur zentralen Herausforderung. Diese Spannung muss sich in jeder Gen-AI-getriebenen Weiterentwicklung der Marketingfunktion widerspiegeln. Es geht nicht nur um Automatisierung oder Kostensenkung – sondern darum, intelligenteres, schnelleres und wirkungsvolleres Wachstum zu ermöglichen. 

3. In Ihre Gen-AI-Roadmap investieren   

Dies führt zu einer entscheidenden Frage: Kann Gen-AI tatsächlich zum Unternehmenswachstum beitragen – durch bessere Insights, stärkere Kundenbindung und effizientere Neukundengewinnung? Wenn Marketing in Deutschland zu einem echten Wachstumstreiber werden soll, muss Gen-AI dieses Wachstum auf messbare und glaubwürdige Weise unterstützen.

Ein Beispiel wäre ein deutlicher Automatisierungs-Push bei Micro-Neukundenkampagnen oder auch deutlich stärker automatisierte Lead-Nurturing-Strecken.

Abschließend ist es bei der Entwicklung von Gen-AI Roadmaps entscheidend, dass diese nicht ausschließlich auf Technologie fokussieren. Sie müssen auch die Weiterentwicklung der Marketingfunktion selbst berücksichtigen – ihre Rolle, ihren Verantwortungsbereich und ihre Zusammenarbeit innerhalb der Organisation.

Training der Marketingteams und gleichzeitig die Einstellung von Gen-AI-Spezialisten bedeutet signifikante Investitionen, ist aber absolut unerläßlich, um bei der aktuell unglaublichen Entwicklungsgeschwindigkeit nicht abgehängt zu werden. 

Bitte klicken Sie HIER um auf das vollständige Marketing Maturity Model zuzugreifen.

---

Sichern Sie Ihrem Unternehmen einen von 15 Plätzen in unserem 13. Kompetenzprojekt ‚Prefabrication und serielle Modularität. Neue Geschäftsmodelle für Hersteller.‘

Bereits im 13. Jahr in Folge bieten wir mit dem Kompetenzprojekt Herstellern und deren Entscheidern in der Bauzuliefererindustrie eine Plattform, um sich zu aktuellen Fragestellungen auszutauschen, Netzwerke und Kontakte zu knüpfen, Best Practices zu diskutieren sowie von unternehmensindividuellen Prophet Handlungsempfehlungen zu profitieren.

Prefabrication, modulares und industrielles Bauen sind kein Hype – sondern eine notwendige Marktentwicklung, getrieben durch den Bedarf nach schneller, günstiger, nachhaltiger und digital unterstützter Bauweise. Quellenabhängig wird ein Wachstum des Segments ‚Industrielles Bauen‘ von 6-8% pro Jahr für die nächsten Jahre prognostiziert. Damit wächst dieses Segment stärker als der Gesamtmarkt – national und europaweit.

‚Industrielles Bauen‘ wird damit für eine Reihe von Gewerken und Herstellern zu einem möglichen Wachstumstreiber. Dieses Kompetenzprojekt beschäftigt sich mit der Frage, wie Hersteller diese Wachstumschancen realisieren können und wie sie dafür ihr Geschäftsmodell weiterentwickeln müssen. Wie mit den potenziell oligopolistischen Marktstrukturen umgehen, was an Bestehendem hinterfragen, wie Neues denken und wie das Spielfeld für sich gestalten?

‚Industrielles Bauen‘ unterscheidet sich deutlich von bestehenden Vermarktungs- und Geschäftsmodellen: Der Fokuskunde Verarbeiter weicht dem Industriekunden. Hersteller übernehmen verstärkt die Rolle des Fulfillment- und Entwicklungspartners. Statt Variantenreichtum im Sortiment ist Standardisierung gefragt. Für eine erfolgreiche Kollaboration bedarf es eines hohen Grades an Digitalisierung entlang der gesamten Wertschöpfungskette von denjenigen, die industrielles Bauen betreiben. Eine neue Form des Key Account Management ist für deren Betreuung notwendig.

Viele Hersteller haben bereits erste Schritte in diesem Marktsegment unternommen. Dennoch, Rahmenbedingungen und Wachstum erfordern ein gezieltes Gestalten und Bearbeiten dieses Marktes: Wo findet industrielles Bauen statt? Wer sind die zentralen Spieler in Deutschland und Europa? Wie lässt sich der Markt charakterisieren? Wie funktioniert dieser Markt für Hersteller? Was müssen die Hersteller an (neuen) Kompetenzen (Produkte, Systeme, Services, Supply Chain, BIM, Digitalisierung etc.) mitbringen? Bedarf es in diesem Markt eines Großhandels? Welche Rolle spielen die Fachhandwerker? Usw.

Wir wollen uns damit auseinandersetzen, wie zukünftig eine innovative, gezielte und gleichzeitig skalierbare Marktbearbeitungsstrategie für das industrielle Bauen aussehen muss: Bedarf es einer Adaption des etablierten Geschäftsmodells? Wie sieht das Kollaborationsmodell mit Kunden aus? Entstehen neue Arten von Key Account Management und Vertriebsmodellen? Reicht der Grad der Digitalisierung für die Zusammenarbeit aus bzw. wo muss nachgerüstet werden? Wie wird dieses Geschäftsmodell in die bestehenden Auf- und Ablauforganisationen integriert? Wo und wie starten?

Profitieren Sie von inhaltlichen Empfehlungen, Netzwerken und Austausch mit anderen Unternehmen der Bauzulieferindustrie

---

Sichern Sie Ihrem Unternehmen einen von 15 Plätzen in unserem 13. Kompetenzprojekt ‚Prefabrication und serielle Modularität. Neue Geschäftsmodelle für Hersteller.‘ Seien Sie am 3. und 4. März 2026 bei unserem gemeinsamen abendlichen Get-together und eintägigen Workshop in Hamburg mit dabei. Profitieren Sie vom Erfahrungsaustausch mit anderen Eigentümer/innen, Geschäftsführer/innen und Entscheidern aus der Bauzulieferindustrie, von Benchmarks und aktuellen Best-Practice-Beispielen sowie von unternehmensindividuellen Prophet-Empfehlungen für Ihr Unternehmen. Wir freuen uns auf Sie! 

Laden Sie den Flyer hier herunter.

Melden Sie sich ganz einfach bis zum 30.09.2025 über das folgende Online-Formular an oder schicken Sie uns eine e-mail. Sofern sich direkte Hauptwettbewerber anmelden, können wir leider nur denjenigen Hersteller als Teilnehmer zulassen, dessen Anmeldung zuerst einging. 

---

---

---

---

Vorsicht kann nicht schaden, sagt der Corporate Earnings Report – aber für Deutsche CEOs sind Optimismus und Mut geboten

Das Jahr 2024 war von Zuversicht geprägt, die sich aufgrund einer widerstandsfähigen Wirtschaft und anhaltend günstiger Marktbedingungen breit machte – und das trotz eines ungewissen Zinsklimas und globaler Unruhen. Sowohl Konsumentinnen und Konsumenten als auch Unternehmen gaben kräftig Geld aus und blickten voller Erwartungen in die Zukunft, auch im Hinblick darauf, dass der Ausgang der Wahlen in den USA eine noch robustere Wirtschaft versprach.

Vor diesem Hintergrund analysierten wir von Prophet die Jahresabschlüsse für 2024 (veröffentlicht zwischen Dezember 2024 und Februar 2025) von mehr als 50 Unternehmen aus verschiedenen Branchen und Regionen. Einige davon zählen weltweit zu den grössten, wachstumsstärksten und relevantesten, darunter Firmen mit einer starken Präsenz in Europa und der DACH-Region wie AirBnb, Amazon, Apple, Carrier Group, CIGNA, Google, Hilton Worldwide, Pfizer, Hertz, Marriott International, Mastercard, Netflix und Uber. Das Ziel: Wir wollten verstehen, wie Führungskräfte die Höhen und Tiefen des Jahres 2024 erlebt haben und welche Auswirkungen dies auf die Weichenstellungen für 2025 und darüber hinaus hat bzw. bereits hatte.

Wir fanden dabei sechs markante Wachstumstreiber, die optimistisch stimmen und doch Grund zur Vorsicht geben. Prophet Partner Jörg Meurer verlinkt in seinem Kommentar die weltweite Tendenz mit Deutschland.

Diese 6 Treiber waren im 2024 wirksam – und sind es bis heute

---

Wachstum, das aus ungewöhnlichen Ideen und Ansätzen entsteht, bleibt der stärkste und wichtigste Antrieb von Unternehmen und Marken.

Treiber 1

Mutige Schritte und selbstbewusste strategische Veränderungen bestimmen die langfristige Entwicklung.

Ein plakatives Beispiel dafür ist Netflix, das durch die Einschränkung seines Angebots für eine gemeinsame Abo-Nutzung 19 Millionen Menschen dazu bewegt hat, ein eigenes Abonnement abzuschließen. Oder Airbnb, das 250 Millionen Dollar investiert, um die Nutzung der Buchungs-App von zweimal jährlich auf zweimal wöchentlich auszuweiten. Auch interessant war der Hyundai-Launch von HTWO, einer neuen Marke, die das weltweit führende Wasserstoff-Brennstoffzellensystem des Unternehmens repräsentiert sowie die Präsentation des Wasserstoff-Elektrofahrzeugkonzepts Inisium. Beides sind Schritte in der jahrzehntelangen Weiterentwicklung der Wasserstoff-EV-Technologie bzw. Signale für den weiteren Ausbau des Wasserstoff-Ökosystems des Unternehmens.

• Jörg Meurer: „Wenn Courage und Optimismus Hand in Hand gehen, wird dieser Treiber wirksam. Dazu können wir überzeugt raten, denn die Lage in Deutschland scheint vielfach besser als die Stimmung, bestätigte kürzlich auch Marcel Schwatzer, Chef des IFO Instituts in Berlin.“

Treiber 2

Eine signifikante Art von „uncommon growth“ war im Bereich M&A zu beobachten.

Und 2025 sieht im Hinblick auf Mergers & Acquisitions noch deutlich besser aus, da der Ausblick auf weniger Regulierung, weitere Zinssenkungen und höhere Bewertungsprognosen dazu geführt hat, dass die weltweiten Transaktionswerte für dieses Jahr auf 3,5 Billionen US-Dollar geschätzt werden. Laut dem CFO von Morgan Stanley handelt es sich hierbei nicht nur um eine vorübergehende Erscheinung: Die M&A-Pipelines sind „gesund und diversifiziert“, was Anlass zu positiver Stimmung für das ganze Jahr gibt. Diese Möglichkeit kann zu mehr Wachstum, gesteigerter Marktmacht oder einem Zugewinn an Marktanteilen führen.

Jörg Meurer: „Für 2025 wird für Deutschland und die DACH-Region ein deutlicher Anstieg der M&A-Aktivitäten prognostiziert. Experten erwarten nach zwei eher verhaltenen Jahren eine Zunahme der Transaktionen um etwa 20 % gegenüber 2024, insbesondere getrieben durch Transformation, Digitalisierung und sinkende Finanzierungskosten. Das Gros der Unternehmen und der Private-Equity-Gesellschaften rechnet mit mehr Deals, wobei besonders die Branchen Technologie, Gesundheitswesen und erneuerbare Energien im Fokus stehen. Auch Private-Capital-Investoren setzen verstärkt auf operative Transformationen und sektorübergreifende Synergien. Insgesamt bieten sich 2025 vielfältige Chancen.“

---

Treiber 3

KI will (natürlich) intelligent genutzt werden.

KI gab Gesprächsstoff, KI wurde skaliert und nun hält KI als Treiber für den Erfolg her: Das Thema Künstliche Intelligenz hat seit Anfang der 2020er Jahre mehrere wichtige Entwicklungen durchlaufen. Heute ist diese Technologie weit mehr als nur ein Mittel zur Effizienzsteigerung und wird auf neue, leistungsstarke Weise genutzt. Tech-Giganten präsentieren die Verbesserung ihrer Produktlinien durch GenAI und bieten den Verbrauchern echte, greifbare Vorteile. Apple Intelligence, Meta Glasses, Amazon Alexa+ und Tesla FSD-Autos sind nur einige Beispiele. Google-CEO Sundar Pichai blieb diesem Trend treu und erklärte: „Der Skalierung von Gemini auf der Verbraucherseite wird 2025 unser Hauptaugenmerk gelten.“ Auch außerhalb der Tech-Branche treiben andere Marktführer Innovationen im Bereich KI voran. Pfizer etwa pusht die KI-gestützte Arzneimittelentwicklung und die Optimierung seiner Backend-Prozesse weiter, um Medikamente schneller zu Patienten zu bringen. Inmitten des anhaltenden KI-Sprints verfolgen einige Unternehmenschefs einen langsameren, aber sinnvollen Ansatz, indem sie zuerst zuhören und lernen und so sicherstellen, dass sie bereit sind, bevor sie sich voll und ganz darauf einlassen. Diese Vorsicht steht meist im Einklang mit den Bemühungen um eine verbesserte Cybersicherheit.  

Jörg Meurer: „Ein entschlossenes, aber auch behutsameres Vorgehen beim flächendeckenden Einsatz von KI passt sehr gut zu Deutschland. Wir haben einen Vorteil: eine funktionierende Demokratie, welche die Regulierung von KI fordert, während die USA und das Silicon Valley gerade eigene Wege gehen.“

Treiber 4

Der Kunde ist (und bleibt) König.

Kunden wollen wieder dort abgeholt werden, wo sie sind. Und das immer zu jeder Zeit. Dabei legen sie Wert auf Einfachheit, Pünktlichkeit und Produktivität. Angetrieben von der von Accenture als „Impatience Economy“ bezeichneten Ungeduld, entscheiden sich Kunden für Marken, die rasch auf den Markt kommen, vorab personalisiert sind und Komfort bieten. Von der schnellsten Lieferung bis zur Fast Fashion sind Marken wie Amazon und Zara ganz vorne mit dabei. Aber Geschwindigkeit hat ihren Preis, beispielsweise in Form von Abstrichen bei der Nachhaltigkeit. Inzwischen ist diese darum für Konsumenten eher ein Nice-to-have als ein Kaufmotivator, da viele von ihnen nicht bereit sind, auf langsamere, nachhaltigere Optionen umzusteigen. Stattdessen haben sie andere Prioritäten – beispielsweise suchen sie nach einzigartigen neuen Erfahrungen, was sich unter anderem darin äußert, dass die Menschen in großem Stil zum Reisen zurückkehren. Marken wie Travel & Leisure und Mastercard profitieren bereits vom gestiegenen Interesse am Tourismus und von mehr grenzüberschreitenden Zahlungen (plus 24 % im Jahresvergleich für das Kreditkartenunternehmen). Viele Beherbergungsbetriebe haben in kürzester Zeit Zimmerkontingente ausgebaut  und sind dafür mit Wachstum und steigenden Aktienkursen belohnt worden: Marriott International hat 2024 mit 123 000 neuen Zimmern aufgewartet, wodurch sich die weltweite Zimmerzahl auf über 1,7 Millionen erhöht hat, was ein Nettowachstum von 6,8 % mit sich brachte.

Jörg Meurer: „Diese internationalen Beobachtungen auf Kundenseite sieht man nahezu identisch in Deutschland. Marken, die rasch auf den Markt kommen, personalisierbar sind und einfach und bequem jederzeit konsumiert werden können, legen zu.“

---

Treiber 5

Das Mitarbeitermanagement erfordert eine feine Balance aus Härte oder Fingerspitzengefühl.

Die abrupte Rückkehr ins Büro sorgt für Aufsehen und löst Gegenreaktionen aus. Amazon gehört zu einer Reihe von Unternehmen, die strenge Richtlinien für das Homeoffice ab 2025 ankündigten und damit das hybride Modell aufgaben, das viele Mitarbeitenden in den letzten Jahren als wesentliche Voraussetzung für ihre Beschäftigung angesehen haben. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter haben ihre Unzufriedenheit rasant in den sozialen Medien geteilt und dabei auf schlecht ausgestattete Büros und die Lebensumstände hingewiesen, die solch eine Veränderung nicht zulassen. Viele Unternehmen mit wettbewerbsfähigen Einstellungsverfahren scheuen sich aber nicht, weiterhin einen harten Kurs beim Umgang mit Homeoffice einzunehmen, wobei sie sich der allgemeinen Spannungen zwischen Angebot und Nachfrage auf dem Arbeitsmarkt bewusst sind. Die Tech-Giganten Apple und Microsoft zum einen haben bestätigt, dass sie nicht beabsichtigen, von ihren Hybridmodellen abzuweichen – solange die Mitarbeiter die dreitägige Anwesenheitspflicht erfüllen und die Produktivität hoch bleibt. Für sie wird die Zeit zeigen, ob die Produktivität der Angestellten diesen Ansatz weiterhin rechtfertigt. Die Diskussion, ob ein Recht darauf besteht, ein hybrides Modell zu fordern, bleibt angeregt. Vor allem auch, weil es einen Fachkräftemangel in allen Branchen zu geben scheint. CEOs rechnen mit Veränderungen auf dem Arbeitsmarkt, da eine große Zahl qualifizierter Arbeitskräfte in den Ruhestand geht und sie nicht vollumfänglich ersetzt werden können.

Jörg Meurer: „Der Weg zurück ins Büro dauert in Deutschland etwas länger, aber gerade 2024 war ein Jahr der Rückkehr. Hybridmodelle scheinen dabei etabliert – wollen aber mit der optimalen Anzahl an Präsenz- versus Home-office-Tagen konkret austariert werden.“

Treiber 6

Resilienz bleibt entscheidend.

Innovation und Anpassungsfähigkeit unterstrichen den Erfolg in 2024, dem „Jahr der Resilienz“. Auf makroökonomischer Ebene wurde die Widerstandsfähigkeit der Weltwirtschaft auf eine harte Probe gestellt: Zinsdiskussionen, mehrere Jahre hoher Inflation und schwierige geopolitische Bedingungen sorgten für Unsicherheit, doch die Arbeitslosigkeit blieb international niedrig und die Konsumausgaben hielten sich stabil. Diese Herausforderungen verunsichern allerdings die Unternehmen, die wieder und wieder ihre Widerstandsfähigkeit unter Beweis stellen müssen. Das gelingt ihnen etwa dank einer hohen Innovationskraft und dem Einsatz fortschrittlicher Technologien. Mit Blick auf das restliche Jahr 2025 wird sich zeigen, wie wichtig Resilienz für den Erfolg ist.

Jörg Meurer: „Im möglicherweise dritten Jahr der Rezession stehen deutsche Unternehmen vor einer noch herausfordernden Situation als viele Firmen im Ausland mit einer stabileren Wirtschaft. Ihre Resilienz wird auf die Probe gestellt; da das Szenario nun aber die neue Normalität geworden ist, wird die eigene Anpassungsfähigkeit immer mehr Kernkompetenz. „Back to growth“ bleibt die Devise.“

---

In Zeiten von tiefgreifenden Veränderungen in der Gesellschaft und im Konsumentenverhalten, oft auch getrieben durch KI & die digitale Transformation, bleibt Kultur das stärkste Identifikationsmerkmal eines Unternehmens. Klar, die meisten Führungskräfte, insbesondere auf C-Level, wissen um deren Bedeutung. Aber was genau verbirgt sich hinter dem Begriff Organisationskultur und wie lässt er sich nicht nur in Worte fassen, sondern mit Werten füllen und mit Taten beleben? Besonders schwierig wird die Sache, weil man über Kultur nicht entscheiden, aber – nun kommt die gute Nachricht –trotzdem Einfluss auf sie nehmen kann, sodass sie alle Ebenen durchdringt. Prophet hat sich intensiv in einer weltweiten Analyse mit dem Thema beschäftigt.

Die Ergebnisse sind im Report Making Culture Pop zusammengefasst, den Jan Döring, Partner bei Prophet, zu einer Roadmap verdichtet hat. Ein Wegweiser für den proaktiven Kulturwandel.

Der Startpunkt: wann, warum und wie den Kulturwandel vorantreiben

Oft durchlaufen Unternehmen einen Kulturwandel im Zuge einer umfassenderen Geschäftstransformation (z.B. Restrukturierung, das Erschliessen neuer Geschäftsfelder oder Akquisitionen), sodass damit einhergehende Veränderungen mit Assoziationen behaftet sein können, die Angst, Unverständnis oder Ambivalenz auslösen. Führungskräfte sollten sich dessen bewusst sein, um aus dem Kulturwandel einen Prozess zu machen, der ihre Mitarbeitenden eint. Er kann Dynamik und Freude bringen und mit Verständnis kann die Veränderungsabwehr oder – müdigkeit zu gemeinsamen Zielen hin gelenkt werden. Das gelingt zuallererst dann, wenn das Management mit Authentizität, Verantwortungsbewusstsein und ein wenig Spaß vorgeht, sodass sich eine gefühlt aufgezwungene Sache in etwas Begrüßenswertes und Aufregendes umkehrt. Es geht darum, eine neue, überzeugende Geschichte zu erzählen, in der sich die Menschen wiederfinden und sich mit ihrer Arbeit, den Werten und der zukünftigen strategischen Ausrichtung des Unternehmens verbunden fühlen.

Der Treibstoff: Elan und positiver Spirit sind nötig für den Erfolg

• Kulturwandel muss nicht beängstigend sein. Im Gegenteil: Ein strategischer, mitarbeiterorientierter Ansatz lässt sich intuitiv, motivierend und sogar unterhaltsam gestalten.
• Die Kraft der Fokussierung: Anstatt alles zu überarbeiten, sollten die effektivsten Kulturveränderungen das Positive verstärken, was ein Unternehmen bereits attraktiv und einzigartig macht.
• Der richtige Zeitpunkt ist jetzt, denn auf den „perfekten Moment“ zu warten, um sich mit der Kultur zu befassen, ist ein kostspieliger Fehler. Die besten Unternehmen integrieren Kultur in ihre laufenden strategischen Vorhaben.

Unnötige Umwege: Was in der Praxis funktioniert und was nicht

• Machen Sie Kultur nicht zu einer HR-Angelegenheit: Echte kulturelle Veränderungen müssen in die Geschäftsstrategie und die Betriebsabläufe eingebettet sein.
• Führungskräfte first: Führungsteams spielen eine entscheidende Rolle dabei, den Ton anzugeben und gewünschte Verhaltensweisen vorzuleben.
• Herzenssachen gedeihen am besten – so auch eine Kultur, welche die Mitarbeitenden inspiriert, engagiert und befähigt, aktiv an der Gestaltung ihres Arbeitsumfelds mitzuwirken.

Der Wegweiser für den proaktiven Kulturwandel

Der Prophet Report Making Culture Pop skizziert ein einfaches fünfstufiges Vorgehen für Führungskräfte, das zu einer motivierenden und widerstandsfähigen Kultur in ihrem Unternehmen führt. Die Roadmap empfiehlt:

1. Gemeinsam die Grundlagen schaffen, indem Sie kulturelle Werte und Verhaltensweisen definieren und vereinbaren, die den Erfolg vorantreiben.
2. Führungskräfte treiben den Wandel voran, indem sie das Vereinbarte vorleben. Das dient als Inspiration für andere.
3. Bewegung schaffen, indem Kultur für die Mitarbeitenden greifbar und umsetzbar wird.
4. Die Mitarbeiter-Experience verbessern, indem Personalpraktiken auf die gewünschten kulturellen Werte und Verhaltensweisen ausgerichtet werden.
5. Das Unternehmen neu gestalten, indem kulturelle Veränderungen in Strukturen, Prozesse und Entscheidungsfindungen integriert werden. So sichern Sie sich als Führungskraft oder Unternehmer den Wettbewerbsvorteil von Kultur.

Der Report Making Culture Pop ist eine unverzichtbare Lektüre für Führungskräfte, die  Organisationen aufbauen möchten, die sich nicht nur an Veränderungen anpassen, sondern davon profitieren. Indem sie Kultur als strategischen Treiber nutzen, können Unternehmen Wachstum, Widerstandsfähigkeit und ein gemeinsames Zielbewusstsein erschließen, das sie in die Zukunft führt.

---

Führungskräfte, die verbraucherorientiertes Wachstum vorantreiben und ihre Marktführerschaft im Jahr 2025 ausbauen möchten, sollten GenAI als „menschennahes“ Werkzeug betrachten.  Das statuiert der aktuelle Prophet Bericht „The Rise of the AI-powered Consumer“. Er erkennt vier Trends – auch für europäische Marken – aus denen sich für deutsche Managerinnen und Unternehmer wertvolle Wachstumsempfehlungen ableiten lassen.

GenAI erweist sich als prägende Kraft in der aktuellen digitalen Transformation, die sich grundlegend von allen bisherigen technologischen Umbrüchen abhebt. Durch die Verschmelzung von Intelligenz und Kreativität bietet sie konkretes Potenzial zur Neugestaltung von Branchen. Selbstredend sind Führungskräfte bestrebt, diese Möglichkeiten von GenAI auszuschöpfen, um die Effizienz ihres Unternehmens zu steigern und es weiterzubringen. Dabei wollen vorab zwei zentrale Fragen beantwortet werden: Wie wird sich dadurch das Konsumentenerlebnis verändern? Und auf welche Weise reagieren Unternehmen aktiv auf den Einfluss von GenAI auf Verbraucherbedürfnisse und -verhalten?

„Viele Führungskräfte begeistert die Möglichkeit, mit GenAI großflächige Effizienzsteigerungen zu erzielen. Vorstände konzentrieren sich zwar auf die Risiken von GenAI, erkennen aber, dass Investitionen ein erhebliches Aufwärtspotenzial haben… Unsere Forschung bestätigt, dass es für Unternehmen, die in dieser nächsten Welle der digitalen Transformation erfolgreich sein wollen, voll und ganz um die Verbraucher gehen muss.“

Layla Keramat
Partnerin

Im Wettlauf um die Implementierung von GenAI müssen europäische Unternehmen ihre Strategien auf die Verbraucherinnen und Verbraucher hin ausrichten und sicherstellen, dass Innovationen deren wandelnden Anforderungen gerecht werden und nicht nur den Geschäftszielen dienen. Die Konsumentinnen und Konsumenten in den Mittelpunkt der GenAI-Einführung zu stellen, ist also der Schlüssel zu nachhaltigem, außergewöhnlichem Wachstum. Dafür müssen sich Vorstände der Risiken von GenAI bewusst sein, jedoch zugleich das enorme Potenzial der Investitionen erkennen.

Die europäische Herangehensweise an Künstliche Intelligenz

Layla Keramat, Partnerin bei Prophet in Deutschland, erkennt deutliche Trends bei der Einführung von KI in Europa. Sie basieren auf Daten aus dem aktuellen Prophet Forschungsbericht „The Rise of the AI-Powered Consumer“, welche zeigen, dass rund ein Drittel der deutschen (30 %) und fast 40 % der britischen Verbraucherinnen und Verbraucher in den letzten sechs Monaten GenAI-Tools genutzt haben. Allerdings hinkt Europa anderen Regionen hinterher – asiatische Märkte wie China und Singapur verzeichnen mit 60 % bzw. 56 % deutlich höhere Akzeptanzraten. Diese Zurückhaltung in Europa ist auf wachsende Skepsis und Datenschutzbedenken zurückzuführen.

Trend 1: In den untersuchten europäischen Märkten ist die Vorreiterrolle der jüngere Bevölkerungsgruppe

Millennials (28–42 Jahre) weisen mit 53 % die höchsten Akzeptanzraten auf und nutzen GenAI-Tools aktiv. Im Vergleich dazu liegt die Gen Z (16–28 Jahre) um 3 Prozentpunkte zurück. Ihre geringere Begeisterung rührt von Bedenken hinsichtlich der Relevanz und Genauigkeit der Ergebnisse von GenAI her. Da Millennials heute die größte Kaufkraft haben, müssen Unternehmen jetzt handeln, um ihre Bedürfnisse zu erfüllen, sonst laufen sie Gefahr, ins Hintertreffen zu geraten.

Trend 2: Die Interaktion mit GenAI verstehen

Damit GenAI sinnvolle Innovationen vorantreiben kann, müssen Unternehmen verstehen, wie europäische Nutzerinnen und Nutzer mit der Technologie interagieren. Unsere Untersuchung zeigt, dass mehr als die Hälfte der Befragten (in Europa und weltweit) GenAI sowohl für berufliche als auch für private Zwecke nutzt, wobei die private Nutzungsrate bei 90 % liegt. Der häufigste Anwendungsfall für GenAI ist Unterhaltung – das Erstellen von Memes, Songs und anderen Inhalten, die mit Familie und Freunden geteilt werden können. Dieser Trend bietet Marken die Möglichkeit, auf spielerische und kreative Weise mit Konsumentinnen und Konsumenten in Kontakt zu treten. Nehmen wir zum Beispiel den deutschen E-Commerce-Riesen Zalando: Das Unternehmen hat den Algorithmic Fashion Companion (AFC) eingeführt, ein GenAI-basiertes Tool, das personalisierte Modeempfehlungen liefert und zu einer 40-prozentigen Steigerung des durchschnittlichen Warenkorbwerts geführt hat.

Trend 3: Auch die europäischen Konsumentinnen und Konsumenten erwarten mehr von Marken, die GenAI einsetzen

In Großbritannien und Deutschland möchten über 70 % von ihnen KI in der Phase vor dem Kauf nutzen, was die wachsende Nachfrage nach KI-gestützter Produkt- und Dienstleistungssuche verdeutlicht. Darüber hinaus halten 73 % der Befragten Marken, die GenAI einsetzen, für innovativ, während 77 % finden, dass GenAI zu neuen Produktentdeckungen führt. Klar ist, dass von KI mehr erwartet wird als nur Unterhaltung – sie soll dabei helfen, fundierte Entscheidungen zu treffen.

Trend 4: Stellt eine Verbindung zwischen KI und ethischer Verantwortung her

In Europa besteht eine erhöhte Nachfrage nach Verantwortlichkeit und Transparenz in Bezug auf GenAI. Fast 66 % der deutschen Verbraucher äußern Bedenken hinsichtlich der ethischen Nutzung von GenAI. Diese Meinung wird auch in anderen europäischen Märkten geteilt. Darüber hinaus erwarten 82 % der Konsumentinnen und Konsumenten weltweit, dass Marken offenlegen, wenn sie KI in ihren Dienstleistungen einsetzen. Der Grund für diese Bedenken liegt auf der Hand: Datenschutz und Datensicherheit haben für Europäerinnen und Europäer weiterhin oberste Priorität. Zwei Drittel nennen diese Aspekte sogar als Haupthindernisse für eine stärkere Nutzung von GenAI. Besonders ausgeprägt ist diese Einstellung in Deutschland, wo die Datenschutzgesetze streng und die Vorbehalte hinsichtlich des Datenmißbrauchs groß sind. Die Menschen erwarten von den Unternehmen, dass sie beim Erschaffen ethischer Rahmenbedingungen und transparenter Richtlinien für den Einsatz von KI eine Vorbildfunktion übernehmen. 80 % der Befragten weltweit sind der Meinung, dass es in der Verantwortung der Unternehmen liegt, klare Richtlinien für GenAI zu entwickeln.

Die wichtigsten Empfehlungen für deutsche Führungskräfte

Unternehmen, die das volle Potenzial von GenAI ausschöpfen wollen, müssen eine Balance zwischen Enthusiasmus und Vorsicht finden. Der Innovationsdrang ist zwar ungebremst, doch für einen erfolgreichen Einsatz muss das Kundenerlebnis verantwortungsvoll verbessert werden. Das bedeutet, dass Transparenz, Datenschutz und klare ethische Richtlinien ernsthafte Anliegen von Marken sein müssen. Das gelingt etwa, indem sie ihre GenAI-Strategien auf die Bedürfnisse der Konsumentinnen und Konsumenten hin ausrichten, Vertrauen aufbauen und langfristige Loyalität fördern. Auf diese Weise steht ihnen außergewöhnliches Wachstum offen.

---

Die Zahl der Wohnungsneubauten sinkt seit Jahren. Das ist auf den ersten Blick ernüchternd. Doch wir haben den Fokus auf einen Bereich gelenkt, der sich als natürlicher Wachstumstreiber auftut, gesehen und genutzt werden will: Bauen im Bestand. 42% des Gebäudebestandes in Deutschland hat Energieeffizienzklasse E-H, 1/3 der Büroflächen in den deutschen Großstädten ist sanierungsbedürftig. Dies führt dazu, dass Bauen im Bestand bereits 2/3 der privaten und gewerblichen Bauleistung ausmacht. Tendenz steigend.

Der Blick auf diese vielversprechenden Fakten darf also durchaus positiv, wenn auch nicht rosarot gefärbt sein, denn das Marktsegment bringt deutlich größere Herausforderungen mit sich als der klassische Neubau: Die Anlässe sind mannigfaltig (Reparatur, Substanzerhalt, Energieeffizienz), sodass sich Hersteller überlegen müssen, mit welchen Marktteilnehmern sie künftig zusammenarbeiten und wie sie diese ausgestalten. Der Gebäudebestand ist heterogen und vor allem im privaten Wohnbau ist die Bearbeitung zumeist kleinteilig, intransparent und aufwendig. Neue Player und Start-ups (unter anderem Green Techs) verschärfen den Wettbewerb um Kunden und Budgets, wohingegen bewährte Multiplikatoren wie Architekten und Generalunternehmer immer seltener zu den Entscheidern zählen. Komplexe Buying-Center Konstellationen, intransparente Kaufentscheidungsprozesse und Kunden, deren Erwartungen an Erlebnis, Service und Verfügbarkeit kontinuierlich steigen kommen als Variablen hinzu. Und welche Generationen, sprich Zielgruppen, werden den Renovierungsmarkt definieren?

Wir haben unser Kompetenzprojekt 2025 darum dem Bauen im Bestand als Wachstumstreiber gewidmet und Antworten auf die brennenden Fragen gefunden.

Hohes Wachstumspotenzial, aber wenig belastbare Strategien und Ziele 

Mehr als die Hälfte der 16 teilnehmenden Unternehmen am diesjährigen Kompetenzprojekt kennen zwar die Anlässe, Zielgruppen und Entscheider im Bauen Bestand. Aber fast kein Unternehmen, nämlich nur 10%, aktiviert das Marktpotenzial gezielt und datenbasiert. Über die Hälfte der Befragten haben für dieses Marktsegment weder Strategien noch dedizierte Absatz- und Umsatzziele. Und das, obwohl 65% von ihnen von einer stark wachsenden Marktentwicklung im Bauen im Bestand ausgehen. 

Die aktuellen Hersteller-Umsätze sind unserer Wahrnehmung nach in dem Bereich eher Mitnahmegeschäft. Sie „passieren“ und sind dem Geschäftsschwerpunkt von Verarbeitern und Händlern geschuldet. Sie sind Resultante (Market Targeting) und weniger Ergebnis einer eigenen strategischen Ausrichtung. Hier wird Potenzial verschenkt, das mit einer gezielten Strategie, einem aktivierenden Vermarktungsansatz und dem passenden Operating Model genutzt werden könnte, um aktiv Marktanteile im Segment zu gewinnen (Market Making). Allerdings reicht „weiter so wie bisher“ dafür nicht aus. Es bedarf anderer Wege, zum Beispiel in Form neuer Vertriebsmodelle (inkl. enger Zusammenarbeit von Marketing und Vertrieb), frischer anlassbezogener und datenbasierter Customer Journeys, smarter Kooperationen sowie dezidierter Produkt- und Service-Lösungen. Das sagen 90% der Befragten. 

Der direkte Weg vom Market Taking zum Market Making

Drei Schritte führen zum Ziel, das Bauen im Bestand aktiv anzugehen und effizient auszuschöpfen.  

1. Zukünftiges, strategisches Wachstumsfeld (er)kennen: Zunächst will der adressierbare Markt vermessen werden. Dies geschieht etwa durch ein bewusstes Durchdringen der Vielzahl an Preissegmenten, dem Definieren von Anlässen und Zielgruppen. Des Weiteren ist die Bestimmung der eigenen Position ebenso relevant wie dass der passende Wachstumspfad als Potenzialoptimierer, Markt-Erweiterer oder Leistungs-Vertiefer gefunden werden mag.  
2. Effektives Vermarktungsmodell gestalten: Das Bauen im Bestand birgt dann Wachstum in sich, wenn es auf die spezifischen Bedürfnisse der dortigen Kunden ausgelegt wird – und zwar konsequent entlang der gesamten Customer Journey. Das bedeutet auch, den Fokus von ‚Sales-(nahen) Phasen‘ abzuwenden und in End-to-End-Ökosystemen mit starker Nutzenzentrierung zu denken; konkret müssen Hersteller in der Vermarktung den Blick heben von der traditionell starken Konzentration auf Handel und Handwerk hin zu „Jobs to be done“ am Endkunden, egal ob privat oder gewerblich.
3. Betriebsmodell und Kompetenzen ausrichten: Das Bauen im Bestand muss mit Zielen, dezidierten Ressourcen und Kompetenzen in der Organisation verankert werden. Mit der steigenden Bedeutung der vorderen Sales-Funnel-Stufen scheint es unumgänglich, die Zusammenarbeit von Marketing und Vertrieb neu zu gestalten. Konkret ist es smart, die eigene Wertschöpfung in der Vermarktung skalierbar zu verlängern und die Verarbeiterloyalität zu sichern und wenn möglich zu erhöhen. Daten sind Pflicht im komplexen Bauen-im-Bestand-Markt. 

Mit gebündelter Expertise zu frischen Zielen

Die Analyse sowie die Diskussionen mit den 16 Herstellern im Kompetenzprojekt 2025 zeigen: Dank Bauen im Bestand kann die Branche in einen nachhaltigen Wachstumsmodus wechseln und die retrograde Blickrichtung auf die rückläufige Entwicklung des Wohnungs-Neubaus verlassen. Ein strategischer Angang des Marktsegments eröffnet für Hersteller Chancen, die Kundenkonstellationen in ihrem Sinne zu ordnen. 

Suchen Sie einen Strategie- und Transformationspartner, um dieses Marktsegment ür sich erfolgreich zu erschließen und mit ungewöhnlichen Ideen und Herangehensweisen die Potenziale zu realisieren? Melden Sie sich gerne. Wir freuen uns. 

---

Zum vierten Mal haben wir unsere Konsumgenerationen-Studie durchgeführt. Über 1.000 Befragte, 200 je Generation, schaffen ein repräsentatives Bild, wie das einkommens-, vermögens- und bildungsstärkste Segment der Deutschen Bevölkerung zum Luxus steht. Mit dem Deep Dive „Beauty & Care“, der nach 2018 und 2020 mittlerweile zum dritten Mal erscheint, legen wir das spotlight auf Einstellungen der Konsument:innen zum Bereich Beauty und Care sowie deren konkretes Kauf- und Informationsverhalten. Einstellungen zu Marke und Produkt sowie Kaufkriterien runden das Bild ab.  

Die Art der Befragung ermöglicht – wie bei all unseren Konsumgenerationen-Studien – zwei spannende Perspektiven: Zum einen den Vergleich zwischen den 5 lebenden Konsumgenerationen, von der GenZ bis zur Silent Generation und zum anderen den Längsschnittvergleich seit 2018. 

Die Studie liefert insofern hochrelevante Ergebnisse zum Verständnis der luxus-, aber durchaus auch premium- und lifestyle-affinen oberen 30 % der deutschen Gesellschaft und ein Set von Implikationen für Unternehmen, die diese Zielgruppen mit Produkten, Services und Dienstleistungen bedienen. 

Zentrale Erkenntnisse: 

• Gesundheit und Self Care als Luxusgüter: 88 % der Premium-/Luxuskonsumenten betrachten Gesundheit als Luxus(-gut), fast drei Viertel (74 %) sehen Wohlbefinden und Achtsamkeit als Luxus – ein Anstieg von 7 % in den letzten 7 Jahren. 
• Online liegt bei der Beratung nur knapp vorn: Fast die Hälfte der Premium-/Luxuskonsumenten (44 %) lässt sich am Point of Sale zu Pflege, Kosmetikprodukten und Schönheitstrends beraten. Millennials sind mit 60 % noch stärker auf den POS fokussiert. 
• Face-to-Face schlägt Social Media: Blogger/Influencer (28 %) und soziale Medien (33 %) sind weniger wichtige Informationskanäle. 45 % verlassen sich auf den Rat von Freunden bei neuen Trends und Marken/Produkten. Selbst für GenZ und Millennials ist Face-to-Face mindestens genauso wichtig wie soziale Kanäle. 
• Stabile Präferenz für stationäre Parfümerien: Drei Jahre nach der Pandemie bevorzugen 52 % der deutschen Premium-/Luxuskunden den Einkauf in einer stationären Einzelhandelsparfümerie – dieselbe Zahl wie schon 2018. 
• Impulsiv-Kauf: 41 % der Premium-/Luxuskonsumenten kaufen Schönheitsprodukte impulsiv, bei Millennials liegt der Anteil sogar bei 58 %. 
• Geringes Vertrauen in bekannte Marken: Nur 55 % vertrauen beim Kauf von Pflegeprodukten und dekorativer Kosmetik bekannten Marken – bei Millennials sind es nur 48 %. 
• Trend zu nachhaltigen Produkten: Die Präferenz für Naturkosmetik erreicht die 50 %-Schwelle. Nachhaltigkeit ist kein Generationenthema, wobei Millennials leicht voraus sind.

• All diese Erkenntnisse haben erhebliche Auswirkungen auf die Hersteller von Premium- und Luxuskosmetik- und -pflegeprodukten. Sie sind Teil unseres umfassenden POVs, den sie als download unter dem oben angeführten link finden.