Die Zahl der Wohnungsneubauten sinkt seit Jahren. Das ist auf den ersten Blick ernüchternd. Doch wir haben den Fokus auf einen Bereich gelenkt, der sich als natürlicher Wachstumstreiber auftut, gesehen und genutzt werden will: Bauen im Bestand. 42% des Gebäudebestandes in Deutschland hat Energieeffizienzklasse E-H, 1/3 der Büroflächen in den deutschen Großstädten ist sanierungsbedürftig. Dies führt dazu, dass Bauen im Bestand bereits 2/3 der privaten und gewerblichen Bauleistung ausmacht. Tendenz steigend.

Der Blick auf diese vielversprechenden Fakten darf also durchaus positiv, wenn auch nicht rosarot gefärbt sein, denn das Marktsegment bringt deutlich größere Herausforderungen mit sich als der klassische Neubau: Die Anlässe sind mannigfaltig (Reparatur, Substanzerhalt, Energieeffizienz), sodass sich Hersteller überlegen müssen, mit welchen Marktteilnehmern sie künftig zusammenarbeiten und wie sie diese ausgestalten. Der Gebäudebestand ist heterogen und vor allem im privaten Wohnbau ist die Bearbeitung zumeist kleinteilig, intransparent und aufwendig. Neue Player und Start-ups (unter anderem Green Techs) verschärfen den Wettbewerb um Kunden und Budgets, wohingegen bewährte Multiplikatoren wie Architekten und Generalunternehmer immer seltener zu den Entscheidern zählen. Komplexe Buying-Center Konstellationen, intransparente Kaufentscheidungsprozesse und Kunden, deren Erwartungen an Erlebnis, Service und Verfügbarkeit kontinuierlich steigen kommen als Variablen hinzu. Und welche Generationen, sprich Zielgruppen, werden den Renovierungsmarkt definieren?

Wir haben unser Kompetenzprojekt 2025 darum dem Bauen im Bestand als Wachstumstreiber gewidmet und Antworten auf die brennenden Fragen gefunden.

Hohes Wachstumspotenzial, aber wenig belastbare Strategien und Ziele 

Mehr als die Hälfte der 16 teilnehmenden Unternehmen am diesjährigen Kompetenzprojekt kennen zwar die Anlässe, Zielgruppen und Entscheider im Bauen Bestand. Aber fast kein Unternehmen, nämlich nur 10%, aktiviert das Marktpotenzial gezielt und datenbasiert. Über die Hälfte der Befragten haben für dieses Marktsegment weder Strategien noch dedizierte Absatz- und Umsatzziele. Und das, obwohl 65% von ihnen von einer stark wachsenden Marktentwicklung im Bauen im Bestand ausgehen. 

Die aktuellen Hersteller-Umsätze sind unserer Wahrnehmung nach in dem Bereich eher Mitnahmegeschäft. Sie „passieren“ und sind dem Geschäftsschwerpunkt von Verarbeitern und Händlern geschuldet. Sie sind Resultante (Market Targeting) und weniger Ergebnis einer eigenen strategischen Ausrichtung. Hier wird Potenzial verschenkt, das mit einer gezielten Strategie, einem aktivierenden Vermarktungsansatz und dem passenden Operating Model genutzt werden könnte, um aktiv Marktanteile im Segment zu gewinnen (Market Making). Allerdings reicht „weiter so wie bisher“ dafür nicht aus. Es bedarf anderer Wege, zum Beispiel in Form neuer Vertriebsmodelle (inkl. enger Zusammenarbeit von Marketing und Vertrieb), frischer anlassbezogener und datenbasierter Customer Journeys, smarter Kooperationen sowie dezidierter Produkt- und Service-Lösungen. Das sagen 90% der Befragten. 

Der direkte Weg vom Market Taking zum Market Making

Drei Schritte führen zum Ziel, das Bauen im Bestand aktiv anzugehen und effizient auszuschöpfen.  

1. Zukünftiges, strategisches Wachstumsfeld (er)kennen: Zunächst will der adressierbare Markt vermessen werden. Dies geschieht etwa durch ein bewusstes Durchdringen der Vielzahl an Preissegmenten, dem Definieren von Anlässen und Zielgruppen. Des Weiteren ist die Bestimmung der eigenen Position ebenso relevant wie dass der passende Wachstumspfad als Potenzialoptimierer, Markt-Erweiterer oder Leistungs-Vertiefer gefunden werden mag.  
2. Effektives Vermarktungsmodell gestalten: Das Bauen im Bestand birgt dann Wachstum in sich, wenn es auf die spezifischen Bedürfnisse der dortigen Kunden ausgelegt wird – und zwar konsequent entlang der gesamten Customer Journey. Das bedeutet auch, den Fokus von ‚Sales-(nahen) Phasen‘ abzuwenden und in End-to-End-Ökosystemen mit starker Nutzenzentrierung zu denken; konkret müssen Hersteller in der Vermarktung den Blick heben von der traditionell starken Konzentration auf Handel und Handwerk hin zu „Jobs to be done“ am Endkunden, egal ob privat oder gewerblich.
3. Betriebsmodell und Kompetenzen ausrichten: Das Bauen im Bestand muss mit Zielen, dezidierten Ressourcen und Kompetenzen in der Organisation verankert werden. Mit der steigenden Bedeutung der vorderen Sales-Funnel-Stufen scheint es unumgänglich, die Zusammenarbeit von Marketing und Vertrieb neu zu gestalten. Konkret ist es smart, die eigene Wertschöpfung in der Vermarktung skalierbar zu verlängern und die Verarbeiterloyalität zu sichern und wenn möglich zu erhöhen. Daten sind Pflicht im komplexen Bauen-im-Bestand-Markt. 

Mit gebündelter Expertise zu frischen Zielen

Die Analyse sowie die Diskussionen mit den 16 Herstellern im Kompetenzprojekt 2025 zeigen: Dank Bauen im Bestand kann die Branche in einen nachhaltigen Wachstumsmodus wechseln und die retrograde Blickrichtung auf die rückläufige Entwicklung des Wohnungs-Neubaus verlassen. Ein strategischer Angang des Marktsegments eröffnet für Hersteller Chancen, die Kundenkonstellationen in ihrem Sinne zu ordnen. 

Suchen Sie einen Strategie- und Transformationspartner, um dieses Marktsegment ür sich erfolgreich zu erschließen und mit ungewöhnlichen Ideen und Herangehensweisen die Potenziale zu realisieren? Melden Sie sich gerne. Wir freuen uns. 

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Im Jahr 2025 erwartet die deutsche Bauindustrie im fünften Jahr in Folge einen realen Umsatzverlust. Mit -2,5 % scheint die Talsohle erreicht und für das Jahr 2026 zeichnet sich wieder ein Wachstum ab.   

Zum Jahresende haben wir wieder wesentliche Gestalter der deutschen Bauzulieferindustrie befragt, wie sie mit dieser Entwicklung umgehen werden und was ihre Einschätzung für das Jahr 2025 ist. Herausgekommen sind 23 Perspektiven sowie unsere eigene, ergänzende Prophet-Perspektive.   

Die Ertragskraft zu steigern und Roherträge zu sichern wird genauso zu den Kernaufgaben zählen wie bestehende Strukturen und Mechanismen zukunftsfähig zu machen – Polaritäten zu managen. Klare Haltungen und Richtungsentscheidungen werden notwendig.   

Beispiele für Einschätzungen und Erkenntnisse sind unter anderem:  

Wachstumschancen aktiv und gezielt nutzen:   

• Aus eigener Kraft Wachstumschancen kreieren – mehr Präzision und Potenzialorientierung
• Katastrophen als humanitäre und ökonomische Chance nutzen  
• Internationalisierung als klare Wachstumschance ausbauen  
• Servicegeschäft als konjunkturresilienten Wachstumstreiber vorantreiben  
• Fachhandwerkermangel nicht zur Wachstumsbremse werden lassen  

Mit mutiger Führung die Transformation vorantreiben:   

• Multidimensionale Transformation als Führungsaufgabe ansehen 
• Sicheren Raum für die Koexistenz von Technologie, Daten und Menschen schaffen  
• Nordstern vorgeben, Anker sein und vorwärtsgerichtet führen  
• Restrukturierung und Innovation in Einklang bringen – Ambidextrie erfordert neue Muskeln  
• Organisationen in belastbare, kohärente und produktive Systeme verwandeln.   

Die Perspektiven Bauzulieferindustrie 2025 sollen dem Leser Gedankenimpulse geben und eine Anregung sein, die eigene Sicht auf den Markt zu reflektieren, ohne einen prognostischen Anspruch erheben zu wollen. Sie bieten Denkanstöße und Strategieimpulse, um die Herausforderungen des Jahres 2025 zu bewältigen.  

Das Wissen um die Bedürfnisse und Werttreiber der fünf Konsumgenerationen eröffnet neue Marktchancen für Hersteller – insbesondere in der jetzigen Konjunktur- und Marktsituation.

Wie stehen die fünf aktuellen Konsumgenerationen zum Thema Bauen und Wohnen? Welche Bedeutung haben für sie Themen wie Nachhaltigkeit, neue Services oder der Rat von Handwerkern? Und wie reagieren die Unternehmen der Bauzulieferindustrie auf die durch Corona und Krieg forcierten Probleme der Branche? Die KEYLENS-Bauexperten Daniela Maczassek, Dr. Stephan Schusser und Stephan Hirschsteiner beantworten im Interview unter anderem, was Bauzulieferer aus der jüngsten Umfrage unter 1.000 Konsumenten lernen können und wer für sie die wichtigste Leitzielgruppe ist. Sollten Sie weitere Details oder das Whitepaper zur Studie interessieren, können Sie dies gerne hier anfordern.

Frage: Nach 2018 und 2020 legt KEYLENS nun auch in diesem Jahr eine Studie über aktuelle Trends der Konsumgenerationen – wie etwa die Gen Z oder die Millennials – vor. Sie, Frau Maczassek, Herr Dr. Schusser und Herr Hirschsteiner, haben die Bereiche Bauen und Wohnen analysiert. Warum sind diese Ergebnisse wichtig für die Hersteller in der Bauzulieferindustrie?

Daniela Maczassek: Lange hatten die Hersteller der Bauzulieferindustrie im mehrstufigen Vertrieb kaum direkten Kontakt zu ihren Endkunden. Zwischen Hersteller und Endkunde positionieren sich u. a. Händler, Verarbeiter und Architekten. Sie waren lange direkter und vor allem einziger Kontakt für den Endkunden, wenn es um Bauen und Wohnen ging. Heute hat sich die Situation stark verändert. Endkunden orientieren sich immer mehr an der Herstellermarke, es ist ihnen wichtig, wer genau der Anbieter ist und für welche Werte dieser steht. Sie informieren sich auf den jeweiligen Anbieter-Webseiten und haben so einen direkten Kontakt zu den Herstellern. Wenn die Hersteller allerdings ihre Endkunden und insbesondere deren Bedürfnisse nicht richtig kennen, können sie diese nicht gezielt ansprechen und verlieren so schon zu Beginn der Customer Journey mögliche Interessenten.

Unsere Studie bietet den Herstellern wertvolle Kunden-Insights und hilft ihnen bei ihrer gezielten Endkundenausrichtung. Sie analysiert die fünf Konsumgenerationen – Silent Generation, Baby Boomer, Gen X, Millennials und Gen Z – nicht nur in ihrem Kauf- und Konsumverhalten, sondern auch in Bezug auf ihre Werte und Bedürfnisse. Die Hersteller können genau erkennen, wie sie ihre Kernzielgruppe(n) ansprechen sollten, damit diese sich verstanden fühlen und vom Hersteller als Unternehmen überzeugt werden. Ein konkretes Beispiel: Die Baby Boomer schätzen gute Umgangsformen und einen verantwortungsvollen Umgang mit der Welt. Diese Aspekte können gezielt im Endkundenkontakt (direkt oder via Vermarktung) aufgenommen werden.

Frage: Was sind für Sie die wichtigsten Erkenntnisse aus Ihrer Umfrage unter mehr als 1.000 Teilnehmern und wie haben sich Werte und Haltungen der Generationen verändert?                     

Daniela Maczassek: Auffällig ist, dass allen Generationen, verunsichert durch Corona und die Weltpolitik, traditionelle, immaterielle Werte wie Familie und Sicherheit wichtiger werden und sie somit in ihrer Wertebasis wieder enger zusammenrücken. Für die Gen Z, die jüngste Zielgruppe, zählen beruflicher Erfolg und Selbstverwirklichung – sie sind jetzt zum Großteil schon in ihren 20ern. Die Millennials sind eine der wichtigsten Leitzielgruppen für Unternehmen. Sie orientieren sich an neuen Trends und sie sind bereit, viel Geld zu investieren. Überraschend sind die Ergebnisse der Gen X, der Generation zwischen 40 und 55. Sie sind die Kernzielgruppe für das Thema Nachhaltigkeit. Sie favorisieren einen entsprechenden Lebensstil, wollen der Umwelt etwas zurückgeben und sind auch bereit, hierfür mehr Geld auszugeben. Diese spezifischen Informationen unserer aktuellen Studie sind etwa für Vermarktung, Bildsprache oder Tonalität der Hersteller enorm wichtig.

Frage: Nach Corona verschärft sich die Situation in der Branche nun durch die Folgen des Kriegs in der Ukraine, wie etwa rasant steigende Energie- und Rohstoffkosten, Lieferengpässe, fehlende Vorprodukte sowie steigende Bauzinsen. Wie reagieren die Unternehmen der Bauzulieferindustrie auf diese Probleme? Welchen Rat geben Sie?

Dr. Stephan Schusser: Die Gemengelage der Probleme ist in der Tat komplex, die Stimmung in der Branche kippt in einzelnen Gewerken. Schauen wir zunächst auf die Angebotsseite des Marktes: Die Unternehmen stehen vor multiplen Herausforderungen: Steigende Energie- und Rohstoffkosten, Lieferengpässe und fehlende Materialien belasten ihre Kalkulation und Rentabilität. Das Positive daran ist: Wir erwarten in den nächsten Jahren viele Innovationen, weil wir beobachten, wie Unternehmen aktuell ihren Mix an Vorprodukten und Materialien neu ausbalancieren und so Kosten reduzieren wollen. Zudem sehen wir, wie Sourcing-Strategien auf den Prüfstand gestellt werden: Weg vom Sourcing aus Fernost und hin zu regionalen Lieferanten-Hubs in Europa. Auch auf der Nachfrageseite steht die Bauindustrie einer Vielzahl von Herausforderungen gegenüber: Die Genehmigungszeiten sind weiterhin lang, die Fachkräfte fehlen. Es existieren Unsicherheiten über die Fortführung der Neubauförderung. So ergibt sich ein Zielkonflikt zwischen energetischem Bauen und bezahlbarem Wohnraum. Die Material- und Finanzierungskosten steigen für die Bauherren. Längerfristige Preiszusagen werden im Kontext permanenter Preissteigerungen immer seltener. All das mündet in einem Rückgang der Neubauplanungen und einer Verlangsamung von Sanierungsvorhaben, wie die aktuellen Neubauzahlen belegen. Umso wichtiger wird es deshalb für Hersteller, ihre Vermarktungsaktivitäten sehr fokussiert auf die Bedürfnisse und Zahlungsbereitschaften ihrer Zielgruppen auszurichten. Das Wissen um die Customer Journeys, um Werte und Entscheidungsverhalten der einzelnen Konsumgenerationen kann hier einen wertvollen Beitrag leisten.

Frage: Beobachten Sie, dass private Bauherren wegen der wirtschaftlichen und politischen Unsicherheiten skeptischer werden und die Baunachfrage sinkt?

Dr. Stephan Schusser: Die Zahl der genehmigten Neubauwohnungen geht seit dem Frühsommer deutlich zurück, aber der Bauüberhang (genehmigte minus fertige Wohnungen) reicht mit gut 700.000 Wohnungen für zwei Jahresproduktionen. Der Preisindex für den Neubau von Wohngebäuden schnellt hoch – im Mai um 17,6 Prozent im Vergleich zum Vorjahr –, ein Resultat der steigenden Zinsen, des Fachkräftemangels, der teuren Vorprodukte und der Inflation. Zudem trübt sich die Verbraucherstimmung deutlich ein, der Pessimismus nimmt auch in der medialen Welt zu. In der Summe betrachten die Menschen Investitionen und damit geplante Bauprojekte skeptischer. Gleichwohl gibt es aber weiterhin Marktsegmente, seien es Gewerke oder Kunden, die aktuell und auch zukünftig weiterwachsen werden. Eine gezieltere Marktbearbeitung wird notwendig, um an diesem Wachstum zu partizipieren.

Frage: In Ihrer Umfrage haben Sie festgestellt, dass private Endkunden sich beim Neubau oder bei Renovierungen vor allem an etablierten Marken orientieren. Was zeichnet eine starke Marke in dieser Branche aus?

Stephan Hirschsteiner: Die Marke ist über alle Gewerke und Generationen hinweg ein sehr wichtiges Thema. Topwerte bei der Markenrelevanz von weit über 60 Prozent sehen wir bei Gewerken wie Heizungs-, Klima- und Lüftungstechnik oder im Bereich Sanitär. Selbst bei auf dem ersten Blick uninteressanten Gewerken wie etwa Baumaterialien oder Dachbaustoffe ist die Markenrelevanz mit Werten von über 50 Prozent immer noch hoch. Wenn wir unsere Ergebnisse nach Generationen differenzieren, sehen wir, dass die jeweilige Marke bei der Gen X und der Silent Generation (den Ältesten) eine besondere Rolle spielt (je nach Gewerk teilweise deutlich über 70 Prozent), während für die Gen Z (also die Jüngsten) Marken der Bauindustrie mit Werten zwischen 45 Prozent und 55 Prozent im Vergleich einen deutlich geringeren Stellenwert haben. Vermutlich ist für sie das Thema Bauen aufgrund ihrer Lebensphase und oft auch aufgrund ihrer finanziellen Möglichkeiten noch ein Stück weit entfernt und daher noch nicht so relevant. Die Konsequenz, die sich aus dieser hohen Markenrelevanz für die Hersteller ergibt, ist, dass die Hersteller aller Gewerke für eine zukünftig erfolgreiche Marktbearbeitung ihre Marken „Endkunden-Ready“ aufstellen sollten. So können sie die Generationen gezielt ansprechen und ihre Marke so gestalten, dass sie für die Endkunden emotionalisierend und glaubwürdig ist. Ein weiteres interessantes Ergebnis ist, dass die Hersteller für die Endkunden im Rahmen der Informationsrecherche ein zentraler Anlaufpunkt sind. Die Anbieter aller Gewerke müssen daher ihre digitalen sowie analogen Informationskanäle in Bezug auf Ansprache, Inhalt und Erlebnis in einer durchgängigen Customer Journey gestalten – und das spezifisch für alle fünf Generationen. Hier können wir mit Schlussfolgerungen aus unserer Studie den Herstellern gute Ansatzpunkte zur Weiterentwicklung liefern.

Frage: Noch mehr als den Herstellern vertrauen Menschen aller Konsumgenerationen dem Rat der Fachhandwerker, die allerdings knapp und begehrt sind. Warum sind Handwerker glaubwürdiger als Hersteller?

Daniela Maczassek: Tatsächlich ist es so, dass generationenübergreifend zwei Drittel der Befragten in unserer Umfrage angegeben haben, dass sie schlussendlich am Ende ihres Entscheidungsprozesses auf die Empfehlung ihres Fachhandwerkers vertrauen – bei denjenigen, die sich Vorab-Informationen bei Herstellern suchen, sind es sogar über 80 Prozent. Ich denke, dieses Ergebnis liegt jedoch nicht daran, dass der Handwerker per se glaubwürdiger ist, sondern dass zu ihm vor Ort ein persönlicher Kontakt aufgebaut werden kann. Der Handwerker kommt meist aus der Region und es entsteht eine zwischenmenschliche Beziehung, in deren Rahmen Informationen und Argumente ganz anders vermittelt werden können als bei einer Informationsrecherche, die zum Großteil online erfolgt. Wie dies in Zukunft aussieht, wenn Hersteller ihre Geschäftsmodelle immer mehr auf Endkunden ausrichten, steht auf einem anderen Blatt Papier und wird sicherlich noch sehr spannend für die Branche.

Frage: Welche Rolle spielen Familie und Freunde bei Bau- und Wohnentscheidungen?

Daniela Maczassek: Sie haben bei der Auswahl der Marke die wichtigste Rolle – generationenübergreifend, aber insbesondere bei den Millennials. Gerade im Premium- und Luxussegment wird nicht ausschließlich auf Google-Rezensionen vertraut, sondern es wird auf Erfahrungen von Freunden und Familie gesetzt. Man ist sich sicher, dass diese denselben Anspruch haben, sodass ihrem Rat besonders vertraut wird. Je teurer die Investition, desto wichtiger ist die Empfehlung von Familie, Freunden und Bekannten.

Frage: Ihre Umfrage zeigt, dass das Thema Nachhaltigkeit für Endkunden bedeutend ist. Die Branche gibt sich hierbei offenbar noch zurückhaltend. Was muss sich ändern, damit die Relevanz der Nachhaltigkeit bei allen Beteiligten ernsthaft beachtet wird?

Stephan Hirschsteiner: Generell ist das Thema Nachhaltigkeit laut unserer Studie für alle Generationen wichtig, bei den Älteren – also Gen X bis Silent Generation – allerdings deutlich mehr (zwei Drittel) als bei den Jüngeren (Gen Z und Millennials). Hier meinen „nur“ 50 Prozent, Nachhaltigkeit beim Bauen sei ihnen besonders wichtig. Es hat uns natürlich überrascht, dass angesichts der breiten Fridays for Future-Bewegung der Stellenwert der Nachhaltigkeit beim Bauen für Junge geringer als für Ältere ist. Aber dies mag, wie bei dem vorhin diskutierten Thema der Markenrelevanz, daran liegen, dass das Thema Bauen für sie noch nicht sehr nahe liegt. Dennoch müssen Hersteller sich klarer zum Thema Nachhaltigkeit positionieren und transparent machen, wie sie mit dieser elementaren Zukunftsfrage umgehen – auch das ist eine klare Forderung aller Generationen. Besonders deutlich wird dieses Spannungsfeld, wenn wir sehen, dass generationenübergreifend fast 60 Prozent der Endkunden das Gefühl haben, von den Herstellern nicht ausreichend genug zum Thema Nachhaltigkeit, zum Beispiel was mögliche nachhaltige Lösungen für die Baustelle oder die unternehmensweite Positionierung und Aktivitäten in diesem Kontext angeht, informiert zu werden. Immerhin sind etwa drei Viertel der von uns befragten Endkunden mit einer Relevanz für das Thema Nachhaltigkeit beim Bau bereit, für nachhaltige Materialien und Produkte auch höhere Preise zu bezahlen. Diese Aussage ist natürlich mit etwas Vorsicht zu genießen, mindestens kann man hieraus aber ableiten, dass zukünftig bei einer gewissen Zielgruppe Produkte, denen der Aspekt Nachhaltigkeit fehlt, bei vergleichbarem Preisniveau aus dem Relevant Set fallen.

Frage: Bei etlichen Kunden gibt es Interesse an zusätzlichen Services der Hersteller. Besonders favorisiert werden sogenannte Rundum-sorglos-Pakete, wie etwa Mietmodelle von Heizungen zu einem festen monatlichen Preis. Die Anlage müsste dann nicht erworben werden und das technische Risiko sowie die Wartung blieben beim Hersteller. Meinen Sie, dass solche Servicemodelle breiten Zuspruch finden können, und wie sollten sich Hersteller bei diesem Punkt positionieren?

Dr. Stephan Schusser: Auch in der Bauindustrie erleben wir den Trend, dass Kunden Aspekte wie Convenience und Effizienz wichtiger werden. Kaum einer hat Lust, sich im Detail mit seiner Heizung zu beschäftigen. Endkunden fragen, ob es Alternativen zu den hohen Investitionen für einen Erwerb gibt, zumal sich die Produkte über die Jahre schnell modernisieren. Macht es da nicht Sinn, eine Anlage zu mieten? In unserer Umfrage haben wir deutlich gesehen, dass generationenübergreifend ein hohes Interesse an diesen Services besteht (57 Prozent) – bei der Silent Generation ist dieser Wunsch am stärksten ausgeprägt. Für attraktive Angebote sind die Kunden daher auch bereit, persönliche Daten zur Verfügung zu stellen. Wir sind sicher, dass es für neue, intelligente Services in der Bauindustrie eine große Nachfrage geben wird.

Das Interview führte Andreas Nölting, www.noeltingmedia.com

Dieser Beitrag wurde ursprünglich von KEYLENS veröffentlicht, heute Teil der Prophet Germany GmbH

Partnerschaft auf Augenhöhe und gemeinsam Markt machen:

Handwerker-Bindungsprogramme können ein bedeutender Hebel für die Bindung und vor allem die Entwicklung der Handwerker sowie die Generierung von Daten und die Markenreichweite Richtung Endkunden sein!

Aber was benötigen Programme, um dies zu erreichen? Wie müssen sie ausgestaltet sein und wie können sie in der Vertriebssteuerung und in der Zusammenarbeit mit den Partnern eingesetzt werden? Und die Kernfrage: Wie erfolgreich nutzt die Bauzulieferindustrie dieses Tool bereits heute?

Um dies zu erfahren, hat KEYLENS im Rahmen der aktuellen Studie 450 Hersteller aus neun Gewerken (SHK, Bodenbeläge, Fenster-/ Türen-/ Bau- und Fassadenelemente, Elektroinstallation/ Gebäudeautomation, Dachbaustoffe, Bad/ Armaturen, Farben/ Lacke, Sonnenschutz/ Verdunkelung/ Licht sowie Baustoffe/ Dämmstoffe/ Bauchemie/ Bauspezialartikel) untersucht. Um die Ergebnisse zwischen den Gewerken vergleichbar zu machen, haben wir jeweils die 15 größten Unternehmen eines Gewerks, d. h. in der Summe 135 Hersteller, für die Zusammenfassung der Kernergebnisse berücksichtigt.

Das Fazit:

• Nur 30 % der Herstellerunternehmen verfügen heute schon über ein Loyalitätsprogramm.
  SHK (53 %) ist Vorreiter. Deutlich unterrepräsentiert sind die Gewerke Farben & Lacke (20 %), Sonnenschutz, Verdunkelung & Licht (20 %) sowie Baustoffe, Dämmstoffe & Bauchemie (7 %).
• 92 % der vorhandenen Programme sind Partnerprogramme.
  Der Trend zu individuellen wirklichen Partnerprogrammen (weg von reinen Bonusprogrammen) ist klar ersichtlich; jedoch sind bei einer Vielzahl der Programme bisher nur Ansätze von tatsächlichen Entwicklungsmaßnahmen der Partner integriert.
• Für die Wahl der Programmart ist das Programmziel entscheidend.
  Dies muss die Basis für die Ausgestaltung des Programms sein. Programmziel kann z. B. sein: Kundenbindung, Umsatzwachstum, Steigerung der Markenpräsenz Richtung Endkunde, Qualitätssicherung oder Sortimentssteigerung.
• Leistungen als Anreize müssen die Bedürfnisse der Händler/ Verarbeiter berücksichtigen und bespielen.
  „Money can’t buy“-Elemente wie z. B. Services werden immer wichtiger. 48 % der Programme bieten z. B. einen persönlichen Ansprechpartner und/ oder eine präferierte Servicebereitstellung. Auch innovative Unterstützungsmaßnahmen hinsichtlich Digitalisierung, Vermarktungsplanung und Leadgenerierung decken Bedarfe der Händler/ Verarbeiter.
• Mehr als die Hälfte der Programme haben nur eine Stufe und sind somit nur ein bedingtes Steuerungsinstrument, um die Partner zu entwickeln.
  Insbesondere bei einer heterogenen Kundenstruktur (z. B. Größe der Unternehmen/ MA-Anzahl, Professionalisierungsgrad) kann ein Ausbau der Stufen eine wertvolle Programmerweiterung sein. Positiv ist, dass das Loyalitätsprogramm bei 60 % der Hersteller bereits als aktives Vermarktungsinstrument genutzt wird.

Entscheidend ist, dass die Konzeption des Loyalitätsprogramms ganzheitlich gedacht wird (siehe Abbildung). Man benötigt ein Anreizsystem (Push-Faktor) Richtung Händler/ Verarbeiter, um diese im Rahmen des Programms steuern und entwickeln zu können (unterschiedliche Stufen und Leistungen als Anreize), ergänzt um eine Ausweitung Richtung Endkunde (Pull-Faktor), um diese – gemeinsam mit den Händlern/Verarbeitern – zu gewinnen.

Auswertung im Detail (gewerkeübergreifend):

Bei der Vermessung der Landschaft der Loyalitätsprogramme und bei der Bewertung des Professionalisierungsgrads von Partnerprogrammen müssen sechs Komponenten betrachtet werden: Programmart, Leistungskomponenten als Anreizsystem, Programmeintritts- und Stufenkriterien, Mechanismen zur Umsatzerfassung im Rahmen der Datengenerierung, Stellenwert in der Kommunikation und die mögliche Integration des Endkunden.

Gewerkeübergreifend möchten wir Ihnen einen Einblick in die Studienergebnisse für diese Komponenten geben, inklusive der aus unserer Sicht wichtigsten Erfolgsfaktoren.

Programmart

Die Studie zeigt, dass 92 % der Loyalitätsprogramme der Hersteller Partner- und/ oder Zertifizierungsprogramme sind. Nur bei 8 % handelt es sich noch um reine Bonusprogramme.

Es ist ausschlaggebend, dass die Wahl der Programmart auf das Programmziel ausgerichtet ist. Ist es das alleinige Ziel, Daten zu sammeln, kann ein Bonusprogramm die richtige Wahl sein. Hierbei werden erstmals u. a. Umsatzdaten der Händler/ Verarbeiter generiert. Ist das Ziel eine Umsatzsteigerung durch die gezielte Entwicklung von Partnerschaften, braucht ein Partnerprogramm Anreizsysteme und spezifische Entwicklungsmaßnahmen, wie z. B. Leadgenerierungsaktivitäten.

Leistungskomponenten als Anreizsystem

Die Loyalitätsprogramme der 15 größten Unternehmen je Gewerk in der Bauzulieferindustrie verfügen im Vergleich zu allen am Markt bestehenden Programmen über ein breites Leistungsangebot und sind ausgerichtet auf Wachstum und Qualität: 63 % der Programme bieten Vermarktungsmaßnahmen, 60 % integrieren ein Schulungsangebot. Aber auch „Money-can’t-buy“-Leistungen, wie z. B. ein persönlicher Ansprechpartner/eine bevorzugte Beratung (48 %) und exklusive Events (35 %), werden bei wenigen Programmen als Anreize genutzt.

Das Leistungsportfolio ist das Herz eines Loyalitätsprogramms. Wenn dieses nicht von der Zielgruppe, den Händlern/ Verarbeitern, heraus entwickelt wird, kann das Programmziel mit hoher Wahrscheinlichkeit nicht erreicht werden. Sounding Boards und initiale Partnerinterviews sind der Schlüssel für die Definition der Leistungen. Je individueller und exklusiver das Leistungsportfolio, desto höher die Erfolgswahrscheinlichkeit. So können exklusive Leistungen, wie z. B. Gremien für Produktentwicklungen, spezielle Newsletter und eine Fast-Lane-Servicebereitstellung, Anreize für eine Teilnahme und für Entwicklungen generieren.

Programmeintritts- und Stufenkriterien

Im Rahmen der Studie wurde ersichtlich, dass gut die Hälfte der Programme (ca. 55 %) nur über eine Programmstufe verfügen. Bei der Hälfte der Programme, bei denen wir es identifizieren konnten, gibt es keine Eintrittsbarriere. Somit ist der Programmzutritt hier für alle Händler/ Verarbeiter offen.

Auch bei diesem Eckpfeiler ist das Programmziel entscheidend. Bei dem Ziel der Datengenerierung ist es sicherlich wichtig, das Programm für alle Interessenten zu öffnen. Um zusätzlich weitere Entwicklungsmöglichkeiten zu schaffen, können darauf aufbauende Stufen genutzt werden. Klar definierte und vor allem konsequent eingehaltene Kriterien wie z. B. Umsatz, Loyalität, Wachstumsbereitschaft, Zertifizierung und Exklusivität sind dann Türöffner für das Erreichen weiterer Stufen. Für die Definition der Anzahl der Stufen sowie der Auswahl der Kriterien ist eine Kundensegmentierung sowie die Betrachtung von Heterogenität/ Homogenität der Händler/ Verarbeiter entscheidend.

Mechanismen zur Umsatzerfassung im Rahmen der Datengenerierung

Bei 21 Programmen konnten wir im Rahmen der Studie den Mechanismus der Umsatzerfassung ermitteln. Neun nutzen die Methode des Scannens von Codes im Rahmen einer App – dies ist insbesondere bei nicht kleinteiligen Produkten sinnvoll. Bei sechs Programmen werden die Lieferscheine eingereicht (über Fax, E-Mail, postalisch, Upload in einer App). Drei der Hersteller arbeiten mit Großhändlern zusammen, die von Händlern/ Verarbeitern ausgewählt werden und Umsätze am Monatsende digital an den Hersteller übermitteln.

Umsatzerfassung im Rahmen der Datengenerierung ist ein wichtiger Bestandteil vieler Loyalitätsprogramme in der Bauzulieferindustrie. Die unterschiedlichen Mechanismen bringen entsprechend Vor- und Nachteile mit sich. Die Zusammenarbeit mit Großhändlern ist aus Convenience-Sicht (kein Aufwand für Händler/ Verarbeiter) gut, jedoch braucht man hier u. a. ein Anreizsystem, damit sich die GH am Programm beteiligen – dies kann z. B. über eine Integration in das Preis- und Konditionensystem mit dem GH gelöst werden.

Stellenwert in der Kommunikation

Mehr als die Hälfte der Programme (ca. 60 %) werden in der Kommunikation aktiv beworben. Die anderen sind entweder im Online-Auftritt des Herstellers schwer zu finden oder werden nur bei expliziter Nachfrage erläutert. Bei ca. 15 % der Programme gibt es eine Programm-App und bei knapp ¼ erhalten die Partner ein Programm-Signet als Differenzierungsmerkmal.

Der öffentliche Präsenzgrad des Programms kann unterschiedlich gewählt werden. Mithilfe einer offenen und transparenten Kommunikation, insbesondere durch frei zugängliche Videos, Broschüren und eine allgemeine Marketing-Präsenz des Programms auf der Homepage, können Neukunden generiert und ein Interesse bei den Bestandskunden geschaffen werden. Insbesondere ist es wichtig, dem Außendienst überzeugende Kommunikationsmittel an die Hand zu geben – das Programm kann und sollte der Kommunikationspunkt Richtung Händler/ Verarbeiter sein. Dann wird es zum wichtigen Hebel der Vertriebssteuerung.

Integration des Endkunden

Nur 10 % der Programme integrieren bewusst und mit dezidierten Maßnahmen den Endkunden in das Loyalitätsprogramm. Teilweise werden digitale Leadgenerierungen mit dem Partner angegangen, hier ist ein klarer Trend ersichtlich.

Die Erweiterung des Loyalitätsprogramms um einen Pull-Faktor Richtung Endkunde ist noch nicht weit verbreitet bzw. beim Großteil der Programme noch nicht ganzheitlich gedacht. Aber insbesondere bei Produkten, die ein hohes Involvement des Endkunden haben, sollte dies heutzutage der Fall sein. Indem Kriterien hinsichtlich der Markendarstellung (Markenstärke durch Verbindung von Hersteller- und Händlermarke) in das Programm integriert werden, schafft man eine wahrnehmbare Steigerung der Markenpräsenz am Markt. Zielbilder, zum Beispiel für einen überzeugenden POS (u. a. Produktplatzierung, Beschilderung, Markendarstellung) oder für Social-Media-Kanäle, die auf Leadgenerierung ausgerichtet sind (u. a. Anzahl Posts mit Herstellerkennung durch Hashtags (#), qualitativ hochwertige Bilder), machen Hersteller und Händler zukunftsfähig für eine gemeinsame Endkundengewinnung.

Mehr Informationen zu Ihrem Gewerk:

Diese vorgestellte Auswahl der Ergebnisse ist gewerkeübergreifend. Lassen Sie uns gerne gemeinsam – inkl. konkreter Programmbeispiele – einen Blick auf Ihr Gewerk werfen und Maßnahmen identifizieren, wie Sie Ihr bestehendes Programm weiterentwickeln oder erstmals ein neues Programm konzipieren können.

Dieser Beitrag wurde ursprünglich von KEYLENS veröffentlicht, heute Teil der Prophet Germany GmbH

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Handwerkerbindungsprogramme werden im Vertrieb der Zukunft neue Rollen und Aufgaben übernehmen und eine höhere strategische Bedeutung erfahren.

Die Märkte der Bauzulieferindustrie verändern sich in allen Bereichen, egal ob im privaten, gewerblichen oder wohnwirtschaftlichen Bereich, mit einer nie dagewesenen Geschwindigkeit: Neue Geschäftsmodelle und Services entstehen entlang des gesamten Bau- und Nutzungsprozesses. Der Einfluss des Endkunden auf Kaufentscheidungen steigt in allen Marktsegmenten. Betreibergesellschaften stellen eine neue, wirtschaftlich interessante Zielgruppe für die Hersteller dar. Fortschritt in der Digitalisierung, der Nutzung von Daten sowie neue Technologien bieten neue Möglichkeiten für Automatisierung, Standardisierung oder zusätzliche Erlösquellen. Hinzu kommen die gesellschaftlichen Trends wie der Wunsch nach mehr ‚Nachhaltigkeit‘ und ‚Wohngesundheit‘ oder der pandemiegetriebene Trend Richtung ‚Cocooning‘.

All diese Entwicklungen tragen dazu bei, dass sich die Märkte der Bauzulieferindustrie mit einer nie dagewesenen Dynamik verändern und die Komplexität der einzelnen Teilmärkte in Bezug auf beispielsweise Buying Center Strukturen, Entscheider-Nutzenanforderungen oder auch Kaufzeitpunkte zunimmt.

Zentrale Herausforderung für Hersteller wird es zukünftig sein, ihre Marktbearbeitung mit dieser Dynamik und Komplexität zu synchronisieren. Die Einschätzung teilen auch 93 % derjenigen, die an der Befragung unseres Kompetenzprojektes 2021 ‚Vertrieb der Zukunft. Neu denken!‘ teilgenommen haben. Zur Bewältigung dieser Herausforderung sind zwei wesentliche Kompetenzen notwendig: Geschwindigkeit in Orientierung und (Re-)Aktion sowie Flexibilität in der Marktbearbeitung.

Geschwindigkeit in Orientierung und (Re-)Aktion

Geschwindigkeit in der Orientierung entsteht durch laufende ‚Wachsamkeit‘ und die Fähigkeit, dezentral handeln zu können. Relevante menschliche oder maschinengenerierte Mess- und Knotenpunkte liefern die Faktenbasis, um schnell und situativ entscheiden zu können. Entsprechend bedarf es zukünftig mehr datenbasiertem Fakten-Wissen zu Markt & Kunden als Grundlage für Entscheidungen. Diese Fakten bzw. die daraus generierten Trigger lassen sich – bei Bedarf in Echtzeit – über entsprechende Software (CRM, Marketing Automation etc.) standardisiert und automatisiert in konkreten Kampagnen ausspielen oder dem Vertriebsmitarbeiter als Verkaufschance zuteilen. Die Funktionen Marketing, Vertrieb und Service werden sich dafür zukünftig stärker in ihren Aufgaben und Rollen mit dem Ziel eines gemeinsamen hybriden Vertriebsmodells bzw. einer gemeinsamen Sales-Funnel-Bearbeitung verzahnen. Voraussetzung für die Verzahnung wird sein, dass Ablauforganisation, Art der Zusammenarbeit und Führungskultur deutlich agiler werden – weg von ‚Kästchen‘ und hin zu ‚Kreisen‘.

Flexibilität in der Marktbearbeitung

Die Flexibilität in der Marktbearbeitung schaffen sich Hersteller, indem sie sich zeitliche und inhaltliche Handlungsspielräume für Aktion (statt Reaktion) verschaffen. Die Fähigkeit, die eigene Tätigkeit aus einem größeren Abstand zu betrachten aus dem heutigen eng gefassten Marktbearbeitungsverständnis herauszutreten und das große Ganze zu sehen, ist genauso eine Option wie die Modularisierung der Vermarktungsansätze und die individuelle Berücksichtigung der Erwartungen von Kunden und Marktsegmenten. Dazu bedarf es einer Adaption der bisherigen vertrieblichen Arbeit: Statt ‚Push only‘ ausbalancierte Push-Pull Strategien, die nicht nur auf ‚eine‘ Kundengruppe fokussieren, sondern ganze Buying-Center-Strukturen inklusive des Endkunden aktivieren. In den Marktbearbeitungsansätzen sind die sich laufend ‚vorverlagernden‘ Kaufentscheidungszeitpunkte zu berücksichtigen. Das Denken in klassischen Produktkategorien wird aufgegeben zugunsten von zielgruppenspezifischen Nutzenbündel (aus Hardware und Services) für alle Phasen des Bau- & Nutzungsprozesses.

Handwerkerbindungsprogramm als elementarer Hebel

Wie aber Geschwindigkeit in Orientierung und (Re)Aktion sowie Flexibilität in der Marktbearbeitung erreichen, wenn im mehrstufigen Vertrieb bedingt durch die Zwischenstufe Handel die Beziehung zu den Fachhandwerkern, einem der wesentlichen Protagonisten in unterschiedlichen Buying-Center-Konstellationen, in vielen Fällen auf Annahmen und Hypothesen beruht? Halbwissen oder veraltetes Wissen über Fachhandwerker, deren Bedürfnisse und Potenziale ist dann Entscheidungsgrundlage. Streuverluste oder falsche Zeitpunkte von Vertriebs- und Kommunikationsmaßnahmen sind dann die Konsequenz.

Wir bei KEYLENS sind deshalb davon überzeugt, und diese Überzeugung teilen 82% derjenigen, die an der Befragung des Kompetenzprojektes 2021 ‚Vertrieb der Zukunft. Neu denken!‘ teilgenommen haben, dass der Stellenwert von Handwerkerbindungsprogrammen im Vertrieb der Zukunft neu gedacht werden muss. Handwerkerbindungsprogramme werden zukünftig eine Vielzahl von Rollen und Aufgaben übernehmen: Datenlieferant, Multiplikator für die Herstellermarken in den digitalen Auftritten der Handwerker und in deren Showrooms, Kommunikations- und Aktionsplattform für individuelle und passgenaue Marketing- und Vertriebsmaßnahmen sowie ein Baustein für zukünftige Marketing- und Vertriebsstreuung.

Um die Landschaft der Loyalitätsprogramme bei den führenden Herstellern in der Bauzulieferin­dustrie zu vermessen und den Status quo zu ermitteln, untersuchte KEYLENS über 450 Hersteller aus 9 Gewerken (SHK, Bodenbeläge, Fenster/ Türen/ Bau- und Fassadenelemente, Elektroinstallation/ Gebäudeautomation, Dachbaustoffe, Bad/ Armaturen, Farben/ Lacken, Sonnenschutz/ Ver­dunklung/Licht sowie Baustoffe/ Dämmstoffe/ Bauchemie/ Bauspezialartikel). Ziel war es, zu analysieren, wie die Hersteller die Beziehung zu ihren Handwerkern steuern, ob und welche Handwerkerbindungsprogramme sie nutzen, wie diese konzipiert sind bzw. welche Leistungen und Services sie beinhalten sowie welche Rolle diese Programme in der Marktbearbeitung spielen und daraus Handlungsempfehlungen abzuleiten.

Um die Ergebnisse zwischen den Gewerken vergleichbar zu machen, haben wir jeweils die 15 größten Unternehmen eines Gewerks, d.h. in der Summe 135 Hersteller, für die Zusammenfassung der Kernergebnisse berücksichtigt:

• Gewerkeübergreifend haben 30 % der Hersteller ein Handwerkerbindungsprogramm (Basis jeweils 15 größten Unternehmen eines Gewerks).
• Der größte Anteil der Handwerkerbindungsprogramme findet sich mit 53 % im SHK-Gewerk (z.B. Bosch, Danfoss, Stiebel Eltron, Vaillant). Den geringsten Anteil hat mit 7 % der Bereich Baustoffe/Dämmungen (3M Deutschland GmbH)
• Über 90 % der Programme sind Partner- und Zertifizierungsprogramme. Nur noch in Ausnahmefällen werden reine Bonusprogramme eingesetzt. Grund hierfür: wirkliches Entwicklungspotenzial der Verarbeiter bieten nur Partnerprogramme mit integrierter Anreiz- und Leistungslogik.
• Umsätze der Verarbeiter werden – sofern Umsatz eine Komponente des Programmes darstellt – über eingereichte Lieferscheine, eingescannte Codes oder direkt über Händler erfasst. Einzelne Hersteller bieten mehrere Optionen bzw. binden Händler aktiv mit ein.
• Das Spektrum an Zugangsvoraussetzungen, Inhalten, Serviceangeboten und Incentivierungsmechanismen ist groß. In vielen Fällen erscheint das Angebot der Leistungen historisch gewachsen.
• Im Leistungsspektrum sind zumeist Schulungsangebote und Marketingunterstützung integriert. Je individueller und exklusiver das Programm, desto breiter und serviceorientierter das Leistungsangebot; u.a. verlängerte Garantie und „money-can’t buy-Elemente“ wie Eventzugänge oder präferierte Serviceleistungen. Diese werden oft als Anreiz nur den „besten Partnern“ bereitgestellt.
• Erfolgreiche Programme haben eine hohe strategische Relevanz (z.B. Differenzierung der Handwerkerbetreuung nach Wert bzw. Potenzial) und eine hohe organisatorische Relevanz (z.B. sind Handwerkerkennzahlen handlungsleitend für andere Kundenschnittstellen)

Unsere These ist, dass die Anzahl der Programme zunehmen und sich ihre Ausrichtung weiterentwickeln wird. Historisch gewachsene Programme werden eine neue Ausrichtung erfahren, ihre Bedeutung für die Ausschöpfung von Handwerkerpotenzialen wird steigen. Auch werden sie eine tragende Rolle dabei spielen, bisher unbearbeitete Handwerkerkunden über digitale datengetriebene Kampagnen zu betreuen. Themen wie (automatisierte) Datengenerierung, Leadbearbeitung oder Multiplikation der Herstellermarke über digitale Kanäle oder Showrooms für den Endkunden werden zukünftig an Relevanz gewinnen. Gleichzeitig werden die Programme zentrale Kommunikations- und Aktionsplattformen zum Ausspielen von Kommunikations- und Vertriebsmaßnahmen und damit Teil der Marketing- und Vertriebssteuerung.

Wir sind gespannt auf Ihre Meinung und freuen uns über Ihr Feedback. Wenn Sie mehr über die aktuellen Studienergebnisse erfahren möchten, kommen Sie gerne auf uns zu.

Dieser Beitrag wurde ursprünglich von KEYLENS veröffentlicht, heute Teil der Prophet Germany GmbH

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Konsumenten haben sich zunehmend befreit vom Diktat der klassischen Luxusgüter-Industrie und bestimmen zunehmend selbst, was sie für Luxus halten. Generationenübergreifend betrachtet, erneuert sich das Luxusverständnis alle 10-20 Jahre. Die vorliegende Studie zeigt, wie die einzelnen Konsumgenerationen – von der Silent Generation bis zur Gen Z – ticken und welche Unterschiede sowie Gemeinsamkeiten es zwischen ihnen gibt. Und was dies für Strategie und Management bedeutet.

Generationen-Tableau von links nach rechts: Silent Generation (72 bis 100 Jahre), Baby Boomer (52 bis 71 Jahre), Generation X (36 bis 51 Jahre), Millennials (24 bis 35 Jahre) und Generation Z (8 bis 23 Jahre).

Erstmals und neu untersuchten die Strategieberatung KEYLENS und die Luxus-Experten von INLUX die fünf lebenden Konsumgenerationen – von der Silent Generation über Baby Boomer und Generation X hin zu den „jüngeren“ Millennials und Gen Z. Werte, Einstellungen sowie das Entscheidungs- und Kaufverhalten von Premium- und Luxuskunden wurden erforscht und eine Vertiefung in folgenden fünf Branchen erarbeitet: Touristik, Fashion & Retail, Banken & Versicherungen, Bauen & Wohnen sowie Gesundheit & Beauty.

Generationen sind keine statischen Cluster. Durch geschichtliche Ereignisse, Umbrüche in der Gesellschaft geprägt, entwickeln sie sich in sich weiter. Daher ist die Kenntnis der Generationen für das Management von Marken und Produkten höchst relevant: zum einen vor dem Hintergrund der zunehmenden Kaufkraft der jungen Generationen Gen Z und Millennials. Zum anderen im Hinblick auf den Neuerfindungswillen der älteren Generationen. Altsein erfährt gesellschaftlich eine völlig neue Bedeutung. Die auf Luxus und Premium Consulting spezialisierten Beratungen KEYLENS und INLUX prägten für dieses Phänomen der jungen Alten den Begriff „SAYAH“ – Silver Ager Young At Heart. Eine neue, relevante Zielgruppe. Dabei lässt sich beobachten, dass sich die Alten an den Jungen orientieren. Im Sinne eines reziproken Lernens.

Aus Management-Sicht ergeben sich aus dem Generationen-Split wesentliche Fragen, wie beispielsweise: Müssen Produkte, Marketing und Vertrieb angepasst bzw. differenziert werden? Oder: Welche besondere Chance liegt in der aktuellen Veränderungsdynamik von Baby Boomern und Silent Generation für Unternehmen und ihre Marken? Diese Fragen werden in den Management-Implikationen der Studie beantwortet.

Folgende generationenübergreifende Ergebnisse haben sich beispielsweise gezeigt:

1. Gesundheit und Selbstoptimierung sind der neue Luxus
   Für 81 Prozent aller Studienteilnehmer (höchster Durchschnittswert über alle Generationen) bedeutet Luxus Gesundheit. Materieller Luxus verliert damit weiter an Bedeutung.
   In Anbetracht höherer Lebenserwartung investieren jüngere Generationen zunehmend in Gesundheit und Work-Life-Balance. Ältere fokussieren zunehmend auf Präventionsmedizin zur Vermeidung von Krankheit und Steigerung der (Er-)Lebensfähigkeit. Alle Generationen übernehmen Verantwortung für ihre Gesundheit und überlassen dies weder dem Zufall noch dem alleinigen Geheiß von Medizinern.
2. Hybrider Konsum – the very new normal
   73 Prozent der Studienteilnehmer geben an, dass sie sich Luxus gezielt in Lebensbereichen leisten, die ihnen wichtig sind. In anderen orientieren sie sich an günstigeren Angeboten.
   Hybrider Konsum wird souverän zelebriert statt beschämt bekannt. Die jungen Generationen (Gen Y und Z) beeinflussen dabei in ihrem Kauf- und Freizeitverhalten die älteren.
3. Der neue Luxus-Dreiklang – Qualität, Funktionalität und ServiceFür 86 Prozent aller Studienteilnehmer sind klassische Luxuskriterien wie Qualität, Funktionalität und Service-Exzellenz wichtigste Kaufkriterien. Insgesamt wird deutlich: Funktion sticht Marke.
4. Phygital – Digitalisierung des Luxuskonsums ersetzt nicht das Offline-Shopping-Erlebnis
   50 Prozent aller Studienteilnehmer sagen, sie informieren sich beim Kauf eines Luxusproduktes zunächst online, kaufen dann aber im Geschäft. Man spricht hier vom sogenannten ROPO-Effekt: Research Online, Purchase Offline. Der Konsument wünscht und schätzt die Wahl zwischen Shopping-Erlebnis auf der High-Street einerseits und zeitsparendem Online-Komfortkauf andererseits.

Folgende generationenspezifische Ergebnisse haben sich beispielsweise gezeigt:

1. MILLENNIALS: Der Neo-Jetset, der neue Luxus-Maßstäbe setzt
   Legt man die Ergebnisse dieser Studie zugrunde, dann sind die Millennials die neue Leitzielgruppe für Premium und Luxus. Sie legen Wert auf zeitgemäßen Qualitätskonsum, begehren Luxus in seiner materiellen wie immateriellen Form. Sie wollen das Leben genießen, sind aber beständige Selbstoptimierer: trendaffin, genuss- und bildungsorientiert, leistungsbereit und gleichermaßen freizeit- und erlebnisorientiert.
2. GEN Z: Die modernen Traditionalisten
   Mit der Gen Z der unter 24-Jährigen wächst nicht eine Kopie der Millennials heran. Sondern eine bemerkenswerte Zielgruppe zwischen „always on“ und einer Rückbesinnung auf traditionelle Werte von u. a. Freundschaft und Familie.
3. SAYAHs (Silver Ager Young At Heart): Sich-Wiederentdecker und Neuerfinder
   Leben im und Wahrnehmung von Alter ändern sich gerade radikal. Die Silent Generation der über 70-Jährigen ist eine hochspannende Konsumzielgruppe, die Baby Boomer werden das Altsein revolutionieren und Unternehmen gewaltige Wachstumschancen bieten. SAYAH ist der Begriff dieser neuen, doch so relevanten Zielgruppe: objektiv alt an Jahren, doch im Herzen, im Kopf und nicht selten in ihrer Physis ein, zwei oder gar drei Dekaden jünger geblieben.

Diese und weitere Ergebnisse hält die Studie Konsumgenerationen für Sie bereit. Erste Reaktionen unserer Kunden zeigen, dass sie Anlass gibt zur vertiefenden Reflexion und eine hervorragende Ergänzung zu klassischen Zielgruppen-Modellen ist.

Datenerhebung

TYP	Online-Befragung
BEFRAGUNGSDAUER	Durchschnittlich 25 Minuten
FELDZEIT	September 2017
BEFRAGTE	750 Konsumenten, zu gleichen Teilen a) männlich und weiblich und b) die fünf Konsumgenerationen repräsentierend

Die Studien stehen Ihnen im Folgenden zum Download zur Verfügung:

Konsumgenerationen 2018_Allgemein
Konsumgenerationen 2018_inkl. Branchen-Report Bauen & Wohnen
Konsumgenerationen 2018_inkl. Branchenreport Touristik

Bei Fragen zur Studie wenden Sie sich gerne an Dr. Jörg Meurer (Partner) oder Daniela Maczassek (Senior Consultant).

Dieser Beitrag wurde ursprünglich von KEYLENS veröffentlicht, heute Teil der Prophet Germany GmbH